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幾乎所有的管理都可以歸結于三個問題：做什么、怎樣做、做到什么程度，但幾乎所有的中式管理都沒有真正解決這三個問題。幾乎每一種管理都必須關注真正的人性，但幾乎所有的中式管理都曲解了人性；幾乎所有被百分百執行的制度都非常簡單，但所有的中式管理都被人為搞得很復雜。移動互聯時代，一切管理都必須簡單、實用、實效。因此，必須有一種實戰模式替代抽象的西方理論，必須有一種簡單工具讓管理事半功倍，必須有一種實操方法可以在中國企業落地實踐；必須有一種管理創新可以助力中國企業順利轉型，降低運營成本，讓經營績效倍增，這就是本文的價值所在！
所有企業都會經歷初創、高速增長、成熟衰退這樣的生命周期。表面上看，企業的生命周期與行業或產品的生命周期有關，但更深層的原因，卻是管理本身的生命周期。企業因創業精神而高速擴張，但必定會因管理落后而逐漸衰退，這才是本質。有句話說“銷售讓企業做大，管理讓企業偉大！”已經成為業界共識。
但是，長期以來，傳統管理模式因為架構龐大、制度呆板、流程復雜、效率低下而一直飽受詬病！隨便一個企業，都有著三五七級的管理層級，導致上不能傳，下不能達；隨便一份制度，幾乎都有三五七張紙并寫得洋洋灑灑，沒有相當的專業水準和超級耐心，連看懂都不可能，要是能順利執行才真的會成為笑話；流程復雜自是不用再說，三五七級的組織結構必定會導致10幾20級的組織流程，但管理常識告訴我們：組織流程只要超過10步，效率基本為零！
為了尋求這種管理上的突破，30多年來，商學院教授把西方管理理論講了一遍又一遍，但再也搞不出什么新名堂；中國企業幾乎把西方的管理方法模式挨個都試驗了一遍，幾乎也都沒撈到什么好處；經理人在企業里折騰了一年又一年之后，基本上也都已經開始技窮；很多人甚至開始懷疑：管理到底應該怎么辦！
姚紹龍并不是在此說西方管理理論不好，而是不適應中國企業；也不一定是西方管理方法不行，而是不符合中國企業現有的時代背景。眾所周知：管理是文化的產物，任何的管理思想、理論及模式，都離不開文化這個大背景。在西方，流行的是契約式文化，人與人之間講規則、重承諾，所以，再機械的東西都可以落地生根并得以執行。但是，在中國，幾千年來流行的卻是倫理文化，人與人之間情感大于一切，在人情面前，一切制度流程和規則都會被打得一敗涂地，人為地把事情復雜化。選擇式執法在中國組織中比比皆是，這是管理復雜的根本原因。
再次，現有的眾多西方管理理論，基本上來自泰勒先生的科學管理理論，產生于100多年前的西方工業文明。在中國倫理文化背景下，就像在咖啡里加鹽一樣的滑稽，想不復雜都不可能。要是還想借助100多年前的管理思想和方法，應對在移動互聯時代發生的管理問題，可能性顯然也不是很高。
改革開放30多年來，中國經濟經歷了從農業時代、工業時代、商業化時代到互聯網時代的巨大變遷。工業把農業搞沒了，商業把工業整垮了，互聯網又把商業給搞倒了，而在移動互聯時代，網絡更是把傳統商業模式給整得稀里嘩啦，速度之快、變化之快令人乍舌！
農業時代，天氣最重要；工業化時代，盲流滿街跑，設備廠房最重要；商業化時代，市場和產品最重要；而在移動互聯時代，商業就如閃電戰一般，機會稍縱即逝，企業必須隨時隨地做出快速反應，如果因為層層匯報從而導致機會錯過，就會徹底喪失戰略優勢。
這時，速度就顯得最為重要。但是，決定企業市場響應速度的卻是你的管理模式！
相對工業化時代而言，移動互聯時代，團隊變小、管理變輕，速度變快，高度信息化已經讓組織高度透明，過去那種層級分明、流程僵化、管理官僚化、決策專制、自上而下要求價值觀統一的傳統管理模式已經不再適用快速變化的市場環境。
所以，在移動互聯時代，一切管理都必須簡單、實用、實效。
要想解決這個問題，管理就必須顛覆傳統的科層思維，打破落后的官僚體制障礙，因此，必須有一種實戰模式替代抽象的西方理論，必須有一種簡單工具讓管理事半功倍，必須有一種實操方法可以在中國企業落地實踐；必須有一種管理創新可以助力中國企業順利轉型，降低運營成本，讓經營績效倍增，“U管理模式”也就因此誕生。
“U模式”即“輕管理”。在“U模式”中，我們把管理分為三步：做什么，怎么做，做到什么程度。全面實行扁平化、透明化、交叉式互通式的簡單管理。“做什么”解決的是“企業做什么，部門做什么，崗位做什么”等三個基礎問題；其中，企業做什么就是戰略，部門做什么是職能，崗位做什么指的是職責。也就是說，道生愿景，愿景生戰略，戰略定結構，結構定部門，部門配人才。組織結構必須支持公司戰略，部門設置必須支持業務流程，崗位責任必須支持部門職能，這是管理的基本邏輯。遺憾的是，在日常管理實踐中，大部分企業都沒弄白這個最基礎的管理問題。
“怎么做”指的是制度、流程和規范。這三者都是管理的基礎工具。在管理實踐中，真正得到執行的東西一定很簡單。所以，U模式的理念是管理制度絕不超過一張紙，業務流程絕不超過五步。超過一張紙的制度不是官僚就是廢話，超過五步的流程大都走不通，而且一定是上級流程出了問題，一定不會有效率。
“做到什么程度”是管理要解決的終極問題。在組織中，人人都在做事，可是，真正能把事做好做到位的人卻不多。要解決這個問題，就必須對做事的過程進行督導檢查、對結果進行考核。用過程來保證結果。遺憾的是，在傳統管理中，很多企業都把360度、BSC等考核工具當作至寶，但依然沒有辦法解決這個問題，反而讓問題越來越復雜。殊不知，這些都不是考核工具，而是人事測評及戰略管理的一種手段而已。再者，很多企業在考核時都一廂情愿地運用“減分式”考核，人為激化了管理矛盾，這也是管理失敗的根源。
說白了，管理是一個系統，有著相當的規律。要是你不能解決“做什么”和“怎么做”的問題，要解決“做到什么程度”基本沒有可能，要是你違背了簡單這個的管理規律，提升績效自然也只能笑話。
再說，只有網絡化的企業，才能適應網絡化的移動互聯世界。在U模式的方法論中，我們提出六個了最優：
一是“組織最優”，提倡“鐵塔式結構”。金字塔結構必將害死傳統企業，結構問題才是企業問題的根源，最優結構才有最優效率，這也是行業共識。鐵塔就是一張透明的網狀組織，每一個節點、每一個材料都十分透明，非常符合網絡狀組織要求。所以，它就可以保證結構的絕對扁平化，讓部門之間、崗位之間的資源和需求充分透明，以便彼此之間的支持與配合，為縮短組織業務流程打下基礎，旨在解決中國企業的結構性難題；
二是“系統最優”，最優系統保證最佳效率。因此，U模式運用奧卡姆剃刀，砍掉多余制度、環節、多余崗位和流程，全面運用“減法式” 管理技術，從制度、流程、表單、清單等四個層面建立內部運營控制系統，這是根治頭痛醫頭的最好解藥。
三是“流程最優”。U模式認為：人要放到組織中才有成就，事要放到流程中才能得以控制。流程與最優流程之間相差的不只是距離，而是利潤。因此，“U模式”把企業流程定位為組織流程、業務流程、作業流程共三個級別，采用“除法式流程”技術逐一進行優化與重組再造，這是治理組織內耗的唯一辦法。
四是“執行最優”。一流團隊與三流團隊之間的差距就是執行力差距。但高執行力是有前提的——必須先解決“執行什么”和“怎樣執行”的問題，還有解決執行與不執行的問題。所以，將管理的第一步“做什么”、第二步“怎么做”等核心方法制成“執行力清單”，培訓后讓員工照單執行，減少過程猶豫時間，這是執行力提升的核心密碼。
五是“考核最優”。德魯克說：無考核不管理。真正有效的考核是建立在完善的基礎管理之上的，也是無處不在的。在中國企業中，所有的傳統考核模式都是無效的，甚至連“低效”都沒有，有的只是負效率。所以，U模式徹底顛覆傳統HR管理思維，全面推行“加法式考核”技術，從尊重人性入手打造績效文化，這是提升績效的不二法門。
六是“分配最優”。在實施傳統管理的企業中，企業關注的人的勞動力價格而不是人力資源價值，按勞付酬是最流行的薪酬模式，這種思維害死的不只是企業，還害死了員工。在移動互聯時代，強調的是人的價值，薪酬模式是按照價值分配。因此，實施“乘法式分配”，徹底改變現有分配模式，從雇傭制下的工資模式向事業合伙人制過度，給優秀人員配以股權期權及分紅，讓員工由被動變主動，從他律到自律，這是促使員工自動自發的獨門真招。
移動互聯時代，傳統思維、傳統模式、傳統方法都已經被徹底顛覆。組織從封閉到開放，員工從被動到主動，成本從模糊到全透明，職業經理人制度不再流行。組織結構必須扁平再扁平，流程必須優化再優化。管理需要簡單、需要創新，需要實戰，需要落地，更需要返璞歸真、需要輕裝上陣，復雜無異于就是找死。U模式，輕管理，已經悄悄地開始流行！
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