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改革開放30年來，中國經濟和社會各方面都發(fā)生了翻天覆地的變化，形成了巨大的創(chuàng)富機會和財富效應，置身其中的企業(yè)和企業(yè)家也由此處于高度的外部不確定性環(huán)境之中，公司和個人的命運在變革的洪流中升降沉浮。回望歷史，在任何一個時段，我們都能發(fā)現諸多或者因為跟不上行業(yè)趨勢、技術趨勢，或者因為遭遇政策壁壘而由盛轉衰的公司。縱觀TCL的發(fā)展史，盡管也同樣充滿了曲折和磨難，卻總能一次次突破障礙、走出危機，從《鷹的重生》中，這里面蘊涵著李東生的人生智慧和TCL獨特的經營邏輯。
感悟最深的還是TCL的變革文化。在“險象環(huán)生”的危機面前，TCL人總是積極面對、迎難而上，以變革為手段，努力尋求“重生”的契機。時至今日，這種變革精神已成為TCL最重要的文化標簽，而李東生也成為當之無愧的“鷹王”！
《鷹的重生》，正是對TCL變革精神的全面解讀，在我看來，它最少給我們帶來了四大啟示——
第一，領導者的反思精神，是文化變革的關鍵。
國際化失敗以后，李東生承受了常人難以想象的巨大壓力，為了求得TCL的生存，為了實現TCL“以實業(yè)報國”的神圣使命，李東生痛定思痛，決定首先向自己開刀，他在面向全體TCL員工所發(fā)的《鷹之重生》一文中寫到：
“從我自己而言，反思過往推進企業(yè)文化變革創(chuàng)新的管理失誤，主要有幾點：
1.沒有堅決把企業(yè)的核心價值觀付諸行動，往往過多考慮企業(yè)業(yè)績和個人能力，容忍一些和企業(yè)核心價值觀不一致的言行存在，特別是對一些有較好經營業(yè)績的企業(yè)主管。
2.沒有堅決制止一些主管在一個小團體里面形成和推行與集團愿景、價值觀不一致的自己的價值觀和行為標準，從而在企業(yè)內部形成諸侯文化的習氣長期不能克服，形成許多盤根錯節(jié)的小山頭和利益小團體，嚴重毒化了企業(yè)的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業(yè)的生存環(huán)境。許多沒有參與這種小團體和活動的員工往往受到損害或失去發(fā)展機會。
3.對一些沒有能力承擔責任的管理干部過分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位。其實這種情況不但有礙于企業(yè)的發(fā)展，影響公司經營，也影響了一大批有能力的新人的成長。”
在這篇文章里，李東生坦率承認了國際化苦戰(zhàn)給TCL和他本人帶來的困擾，主動承擔了“主要的責任”，并深感失職和內疚。他反思了三大管理失誤，對“無暇顧及全力推進企業(yè)的文化變革與創(chuàng)新”進行了檢討，最后，重新擬定了企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀。
據本書透漏，在《鷹之重生》一文發(fā)表之前，李東生收到了一份關于個人人格能力的絕密評估報告，其中很重要的一條測評結果是“在管理中感性色彩太濃而不夠理性”。因此，在這個關頭發(fā)布這篇自我剖析的公開信，無疑等于一場自我宣戰(zhàn)，把自己的性格弱點暴露于眾目睽睽之下，讓群眾監(jiān)督并逼迫自己從“感性人”變?yōu)?ldquo;理性人”。在此中，我們看到了李東生決定改變自己職業(yè)性格的勇氣和決心。
第二，全員參與是企業(yè)文化變革創(chuàng)新的動力。
談到企業(yè)變革，李東生總會以中國歷史上的各種政治變革作為參照。他認為，清末的戊戌變法之所以失敗，源于幾位君子身處金字塔塔尖，卻試圖推動整個金字塔；而孫中山革命成功，則是因為得到了草根群眾的支持和參與。因此李東生在《全員參與是企業(yè)文化變革創(chuàng)新的動力》的文章中公開說：“我們沒有完全得到員工對于組織的基本信任。我已責成有關部門對員工的意見進行處理和督導整改，把不適應企業(yè)發(fā)展的人淘汰掉。”
事實上，此后TCL變革的過程中，人們總能看到一條無時不在的要求，那就是“全員參與”。正如TCL總裁薄連明所說：“當時我們沒有落掉一個人，是全員參與的。而且團隊之間，一個產業(yè)一個產業(yè)之間也要互相學習，沒有人可以獨立于這一次變革之外的。”
第三，文化變革不只是口號，更是實實在在的行動。
2006年9月15日，TCL集團召開首次文化變革創(chuàng)新推進小組聯席會議，時任TCL集團副總裁、后在2011年6月接任TCL集團總裁的薄連明被任命為推進小組組長，這次會議將TCL行動的綱領歸納為“三改造、兩植入、一轉化”。
“三改造”是改造流程、改造學習、改造組織。從頭開始，改造TCL的學習，要形成學習性組織。
“兩植入”是指將TCL核心理念植入到人才評價和用人體系當中，植入到招聘和考評體系當中，總之，要將理念植入到操作的土壤當中。
“一轉化”，是將企業(yè)的愿景和個人的發(fā)展結合起來，轉化為組織和員工個人的愿景，員工才擁有動力。
為了讓更多員工了解此次文化變革的內容，《TCL動態(tài)》的編輯團隊及時準確地組織了大量的文章和圖片報道，將“三改造、兩植入、一轉化”的文化變革行動綱領和“鷹的重生”的變革思想，向全體員工進行了傳達，對當時員工與管理層保持戰(zhàn)略目標的一致性起到了積極作用。而在薄連明看來，如果沒有當時這一系列的舉措，如果沒有在最危急時刻重新凝聚共識，把共同愿景清晰定義出來，“那TCL就真的要從先驅變成先烈了”。
第四，企業(yè)變革過程中，要敢于用人并信任人才。
李東生認為：領導者不需要是全能冠軍，只要找到內行的人就可以了；找到的內行人也不必是全能，懂最核心的就可以了，能有高度的敬業(yè)度和熱情就夠了。
事實上，TCL也正是這樣做的。李東生在手機業(yè)務中力排眾議使用萬明堅，四年實現從3000萬到82億盈利過10億的發(fā)展速度，從而奠定TCL目前的一大主業(yè)；國際電工領域，放手讓溫尚霖建立了一塊“從來沒讓李東生操過心”的高增長高回報業(yè)務，最后在TCL面臨困境時換來了17億元現金的“救命錢”；PC業(yè)務版塊，通過對楊偉強的高度信任和充分授權，實現了月度出貨量從1000到2萬的跨越，進入國內PC品牌前五；TCL電器銷售公司，選用站柜臺出身但好學努力的楊利，也取得了不俗的成績；開拓越南市場時，李東生親選易春雨領軍，在連續(xù)虧損18個月后，赫然躍居當地市場第二，成為SONY、三星和LG的強勁對手；至于收購湯姆遜和阿爾卡特，李東生則重點依靠嚴勇、新招助理郝義，全權授權王道源和郭愛平，大力起用加入TTE不久的閻飛，讓他們在實現自己獨特價值的同時，也推動了公司業(yè)務的快速發(fā)展。
這就是TCL變革文化的關竅所在！事實往往很簡單，卻讓人無不為之動容！
正如薄連明所說：“第一個走出去才知道路有多遠，好在我們一直在路上，一直在走，沿著正確的路線往前走，要有更加堅韌的耐力才行。你要不走出去你還真不知道路有多遠、路有多艱難。好在我們一直在努力，一直在路上。”
中國企業(yè)界流傳“剩者為王”的說法，在激烈競爭的市場環(huán)境中，能夠存活三十年的企業(yè)實屬不易，而在三十年之后還能夠煥發(fā)新的旺盛生命力的，更是寥寥。但TCL，秉持著其獨特地變革精神，做到了這一點。過去的30年，TCL創(chuàng)造了它的光榮與夢想；或許下一個30年，TCL的舞臺會更加精彩。
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