記者 楊靜 發自上海
在行業集中度不斷提高的“大象起舞”時代，越來越多的房企正進入“軍備競賽”中。
強烈的求變意愿正在不斷滲透，從城市更新、特色小鎮、共享空間到長租公寓等，各家在紛紛尋找自己下半場的競爭策略和生存之道。
主導樓市新戰場的關鍵詞是“尊重”和“創新”，預示著對美好生活的尊重和發展思路的創新。
毫無疑問，在這一場變形記中，每一個房企既是獨立的個體，亦是抱團前行的同盟軍。這背后亦是房企堅定變革的信念和善于試錯的智慧。
誰能夠笑到最后？
精細化的運營
一年前開始，更多的房企開始用精細化運營要效益。
根據《2019中國房地產開發企業500強測評研究報告》（簡稱《報告》）顯示，特別是此前高周轉的房企，紛紛提出了提質控速。
例如，恒大、中海、碧桂園提出控制發展速度，拿地更精準，更審慎，騰挪更多空間抓好各項管控；“回歸基本盤”，將是萬科接下來的重要方向，萬科董事長郁亮表示，萬科要先求得根基的穩固，才能夠更好地開枝散葉，才能為轉型奠定更堅實的基礎。
“拿地上，房企們變得更加謹慎，嚴控項目投資收益率。空間布局上，房企對于規?；瘮U張的風險較為警惕，偏向于聚焦、深耕、優化區域布局。”《報告》稱。
中國房地產業協會會長馮俊的觀點認為，房企要實現真正高質量的增長最重要的是要達到五個要求：供需平衡，杠桿合理、風險可控，供應體系完善，需求管理到位以及提供優質產品。
房企們開始注重向管理上要效益，內部管理和運營開始變得精細化。通過剔除人員冗余或重新競爭上崗，優化用工結構降低人員成本的事情，在2018年和2019年的地產企業里逐漸增多。
這一波優化人員和組織架構的情況在去年就開始上演。例如在2018年8月，保利發展表示，公司要進一步優化組織崗位體系，打造簡單明確的考核體系以及業績為導向的激勵體系。此后，萬科、綠地控股、華夏幸福、龍湖等也在組織架構上進行了一輪調整。
到了2019年，從綠城中國開始宣布調整為“11+4”的組織架構開始；隨后碧桂園也提出對總部架構進行優化，讓人員下沉到區域拆除部門之間的圍墻；與此同時，中型房企陽光城也開始將公司現有的30個區域分為ABC三級區域，來實現做大做強。
“從側面說明房企精細化管理、成本控制的意識在增強。未來，房企將更多在管理、運營管控上發力。”《報告》認為。
而濱江集團董事長戚金興對時代周報記者進一步補充表示，房企要在保持規模的前提下，更要注重品質、服務和配套。
這也就意味著，內功修煉的同時，房企需要以客戶為導向，聚焦產品升級，要追求產品力的提升。
合作抱團
房企間合作開發的加強，也在成為新常態。
克而瑞地產研究中心的研究報告指出了合作開發的兩點影響：一是項目收并購及合作開發成為規模房企獲取土地資源的重要途徑，有利于房企實現規模擴張；另一方面，隨著2018年年初以來大量的收并購項目逐步進入結算周期，根據房企合作項目的操盤并表與否，合作開發增加對房企利潤規模和盈利能力的影響也表現得更加明顯。
各家開始和不同的伙伴們達成戰略合作。比如弘陽地產，光是在今年就和正榮集團、上坤集團、新城控股、新力、港龍地產、藍光發展、新希望集團、領地集團等房企簽訂了戰略合作協議。
合資成立項目公司拿地、與土地持有方進行股權合作、集團層面的戰略合作、小股操盤和代建，往往是房企們合作開發的模式。
例如合資成立項目公司上，一方面就可以降低高地價地塊的開發風險，此外合作拿地也可以幫助企業以更合理的溢價獲取土地，以降低拿地成本。
小房企如此，大房企亦然。像萬科早就與深圳地鐵、華發、華夏幸福、新城等大大小小的公司有著各式各樣的合作模式。
“對于規模和品牌上市房企而言，合作開發中操盤并表項目的增加在房企盈利上主要表現為營收規模和毛利潤的增長。同時，合作項目并表會導致少數股東損益及其占比提升。相應地，歸母凈利潤和歸母凈利率可能會出現增速放緩或下滑。”克而瑞的研究報告認為。
例如像恒大、碧桂園和萬科三家龍頭房企2018年在營收增加的前提下，少數股東損益也同比大幅增加，少數股東損益占凈利潤的比值均較2017年有明顯提升。
而像泰禾、北辰實業等房企少數股東損益占比有著明顯的提高，2017？2018年分別從原先的9%到34.7%，以及13%到40.3%。
此外，隨著房企合作開發比重的逐漸增加，規模房企近年來在權益銷售上的占比也在下降。比如，時代周報記者根據克而瑞年度銷售榜單對比測算，權益銷售在流量銷售的占比，碧桂園從2017年的占72%下降到2018年的71%。
“在行業競爭加劇的市場環境下，房企也需要通過產品系標準化、升級產品品質等途徑，以產品力打造提升產品溢價。”克而瑞報告指出。
多元化的新趨勢
另一維度上，房企在多元化業務經營上，也出現了新的特點。
逐漸增多是一大特點。根據克而瑞的統計，行業排名前30強房企中，至少已有70%的公司發布了多元化戰略。其中，百強房企中則有97%布局了多元業務。
比如，碧桂園瞄準了機器人和農業；萬科在物業、物流、商業和租賃上有所涉獵；恒大在探索了糧油、乳業、礦泉水等快消業后，宣布目前的新業務是文化旅游、健康養生、高科技，且在未來5年內不再涉足新業務；融創則圍繞“地產+”美好生活，全新布局四大戰略板塊，融創地產、融創服務、融創文旅與融創文化。
不過，這些多元化的業務到目前為止依舊處在戰略性布局階段。
擺在賬面上，這些新業務模塊目前并未能在業績貢獻上起到主要的作用。新業務的發展需要時間。更值得一提的是，目前支撐未來新業務發展的現金流確確實實來自于地產業務。
另一方面，房企的多元化布局開始轉向縱深發展，更加理性，更加注重運營的質量。
例如朗詩綠色集團有限公司就在5月14日發布公告表示，將處于虧損階段的長租公寓、物業管理咨詢、建筑設計咨詢、園林綠化景觀和綜合生活服務這5項業務剝離至控股公司朗詩集團。
在新城控股集團有限公司高級副總裁歐陽捷看來，房企的多元化最好要滿足三個條件。“一是要有足夠的市場空間，能夠提供足夠的規模發展；二是要有合理的商業模型，能夠提供符合預期的投資回報率要求；三是要有穩定的現金流，能夠幫助房企對沖化解經濟周期與政策周期風險。”
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