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企業(yè)家

“救火隊長”金志國：再造青啤

2012-07-09來源：財新網(wǎng)

　　青島啤酒（600600.SH/00168.HK）極富彈性的用人機制在金志國身上演繹得淋漓盡致。11年前，金志國越過多位副總，從中層干部直接升任青島啤酒總裁，業(yè)界一片嘩然；2012年6月28日，56歲的金志國突然對外宣布辭任青島啤酒董事長，而其在青島啤酒第七屆董事會董事長任職期限是2014年，今年剛剛任職滿一年，此舉同樣讓業(yè)界措手不及。
　　各種猜測紛至沓來，諸如金志國“打算自己去做點事情”，諸如他“犯了錯誤”，諸如“企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)分歧被迫下臺”等等。金志國在青啤隨后舉辦的發(fā)布會上解釋稱，辭職主要是個人身體原因，之前因工作透支了健康，如今不希望自己身體的危機給企業(yè)帶來沖擊。不過，辭職后的金志國，還將擔任青島啤酒的名譽董事長和首席顧問。
　　金志國說，按照慣例，高管不到年齡不會下，不到董事會換屆不會下，其實這會影響團隊結構。在他看來，青島啤酒已經建立了完善的法人治理結構，能夠依靠自身的機制和制度去運行。
　　這位當年被破格提拔的青島啤酒靈魂人物，在擔任青島啤酒總裁和董事長的11年間，用北大光華管理學院教授張維迎的話說，幾乎是再造了青啤。
　　青島啤酒公告顯示，截至2011年，青島啤酒銷售收入由10年前的53億元攀升至228億元，增長了3.32倍；市值由57億元提升至462億元，增長了7.11倍，市場占有率也大幅提升。
　　如金志國自己所言，他將青啤“從一只家犬變成了一只狼狗”。但相比在企業(yè)管理方面的“狼性”，金志國面對榮譽則低調很多，他更強調青島啤酒這個平臺帶給他的價值，“張瑞敏創(chuàng)造了海爾，青島啤酒造就了金志國”。
　　“救火隊長”
　　在回憶職業(yè)生涯時，金志國曾用“救火隊長”一詞來形容自己在青島啤酒的作用。
　　金志國出生于山東青島，1975年進入青島啤酒廠工作。從一名“洗瓶工”一步步做到廠長助理，再到1996年被任命為青島啤酒西安公司總經理。金志國人生的第一大轉折，正是從此次“西安之旅”開始。
　　奔赴西安的目的，是接管當時青啤旗下瀕于崩潰的漢斯啤酒，此前從未做過一把手的金志國十分忐忑。到西安后，他發(fā)現(xiàn)了漢斯啤酒的弊病所在——那幾乎是當時國營企業(yè)都有的弊病：不重視市場和消費者。金志國將自己的工作重心放到開拓市場上來。
　　金志國五年期滿離開西安的時候，漢斯已從年虧損2400萬元變成贏利7800萬元。也正是因為在西安的這段經歷，讓金志國既鍛煉了獨當一面的能力，又打造了自己在青啤內部的良好口碑。
　　2001年7月31日，時任青啤總裁彭作義游泳時突發(fā)心臟病意外去世。青啤董事會沒有按資排輩，經過公司高層和中層兩輪投票推選，分管北方、西北和華北市場的總裁助理金志國高票當選青島啤酒新任總裁，超越前面排著的多位副總裁，從一名中層管理者一躍成為公司新掌舵人。
　　后來接受媒體采訪時，金志國坦言，當時公司高層包括青島市政府相關領導找他談話時，他也表示自己是青島啤酒總裁的最合適人選。“這時候再說推辭話，就顯得很虛偽了，中層的投票，高層的投票，組織也選擇了你，這是一種信任。”他說，“人在社會上還有什么比這種信任更重要的東西？風險再多都可以忽略不計了，我寧愿粉身碎骨，也不能掉以輕心。”
　　2001年8月，金志國正式出任青啤公司總裁。上任伊始，金志國面對的青啤已經籠罩在粗放擴張帶來的“失控風險”陰影下。用金志國的話說，就像一輛超載的解放牌大貨車上了高速公路。
　　金志國一上任，就開始調整青島啤酒的發(fā)展方向，從“外部擴張”變?yōu)?ldquo;內部整合”。在金志國看來，青啤之前的跑馬圈地，是市場跟著生產基地走，先并購工廠，再考慮市場，以為買到了產能就買到了市場。金志國上任后，青啤新的布局思想是：先有市場，后有工廠，工廠布局跟著市場布局走，市場布局跟著效益走。
　　在外部市場做整合的同時，金志國也開始在青啤內部引入市場競爭機制。在金志國看來，青啤是百年企業(yè)，是國企，之前國家給什么吃什么，給多少吃多少，就像一條“寵物狗”，為國有資產看家護院，只要聽話，就有飯吃。但進入市場經濟以后，青啤要到市場上去和狼搶食，就得先把自己也變成狼。
　　為了把“狼性”引入企業(yè)，他堅持“能者上，庸者下”。在上臺后的半年內，青啤8個事業(yè)部的總經理換了7個，47家啤酒廠總經理也換了20多個。而對于那些有個性，甚至很偏執(zhí)，但有能力、有膽識、有魄力的人，金志國則大膽起用，因為他要打造一個“能叼來肉”的“狼團隊”。
　　青啤原來“長個”很快，但是“長壯”很慢。為了引進“教練團隊”，金志國又力排眾議引入國際啤酒巨頭AB公司，力求在企業(yè)管控能力和運營能力的培養(yǎng)上，為青啤注入新的活力。
　　也正是這一次引進戰(zhàn)略合作伙伴，讓金志國的青啤生涯變得更加刻骨銘心。2008年，剛剛升任青啤董事長的金志國，就遭遇了前所未有的股權危機和百年不遇的全球金融危機的嚴峻挑戰(zhàn)。
　　彼時，全球第二大啤酒集團比利時英博集團全面要約收購全球第一大啤酒公司美國AB公司，隨后又出售原AB公司持有的27%青島啤酒股份。為了化解青啤的股權結構風險，用金志國的話來說，青啤打了兩年的“保衛(wèi)戰(zhàn)”。最終，青啤運用法律和戰(zhàn)略協(xié)商等途徑，使英博集團將原AB公司持有的27%股份分割為19.99%和7.01%，分別出售給朝日啤酒和新華都實業(yè)集團董事長陳發(fā)樹，不僅成功打贏了股權保衛(wèi)戰(zhàn)，而且國有控股比例也得到了加強。
　　不過，讓市場始料未及的是，當年有著“支持民族品牌”義舉的陳發(fā)樹，卻在金志國辭職的關鍵時刻提前大幅減持青啤股份H股3200萬股，讓外界質疑金志國提前對其長江商學院同學透露了將要離職的消息。雖然金志國極力否認存在內幕交易，但此事卻在6月28日的發(fā)布會上成了比金志國突然離職更讓投資者們關注的事情。
　　公司治理去“神”化
　　當年，金志國就任青啤新任總裁的消息一公布，這匹“黑馬”讓業(yè)界所有人都大呼意外。北京大學光華管理學院教授張維迎卻表示，“我對金志國并不了解，但我感到青啤選接班人的方式確實與一般國有企業(yè)不同，選擇標準是基于企業(yè)的發(fā)展，而非基于人事安排，至少沒有那么多勾心斗角的事情。這或許就是青啤的希望所在。”
　　如今，對于自己的突然去職，金志國也對外表示：“青啤走的是專業(yè)化、國際化的人才選拔和培育路線，通過內培外引，打造完美的團隊。但是我們完美的團隊有一點點小缺陷，我要把它修補起來。此次職務變動，就是要打破‘不到年齡不會下，不到年限不會下’的任職傳統(tǒng)，創(chuàng)造一個給公司發(fā)展空間的模式。”
　　或許是因為自己的走馬上任就是一次“破例提拔”，金志國在其管理過程中，經常強調企業(yè)家不可“神化”。他認為，中國企業(yè)平均壽命只有三到五年的主要原因，除了不規(guī)范、不成熟的商業(yè)環(huán)境，也與企業(yè)家自身的職業(yè)韜略有關，“中國的企業(yè)家在謀局上更多的是考慮今天如何賺錢，而在運局上卻忘記了明天的發(fā)展，那么結局就一定不會是可持續(xù)的、長久的”。
　　金志國認為，國際上有很多著名企業(yè)，比如奔馳、寶馬、可口可樂，人們對他們的產品喜聞樂見，其掌門人卻鮮為人知；中國的企業(yè)則更多的是掌門人名揚四海，企業(yè)的產品卻無人知曉。這些被美化和神化了的企業(yè)家是不健康的經濟環(huán)境造就的產物。
　　因此金志國經常表示，自己在青啤的主要任務就是打造機制，并讓機制本身去發(fā)揮作用。他說：“我的最終目的是要在青啤內部建立一個平臺，所有一切在平臺上有序運轉，而我本人在與不在都沒有關系。這個管理時鐘自動運轉，我只是這個時鐘的‘上弦人’。”
　　2008年6月金志國就任青啤董事長后，干的第一件事就是開創(chuàng)中國上市公司首例，宣布“首席獨立董事制度”，進行自我削權。首席獨立董事將代表各個獨立董事把意見反映出來，形成單個獨立董事無法達到的制衡力。
　　金志國表示，自己做總裁時，像足球場上的前鋒，做董事長則變成了后衛(wèi)，負責防御，防止在資本市場失控。
　　“資本可以暴風驟雨地解決問題，不像產品市場，靠和風細雨滲透式推進。”他說，“因此在資本市場，如果不加防范，你可能一夜之間就會改名換姓，這是企業(yè)戰(zhàn)略的深層次問題。”
　　金志國認為，自己的特點是比較有激情、外向、強勢，而如果董事長是強勢的管理風格，可能會影響經管團隊科學民主的決策氛圍。因此，要弱化個人在公司的作用，通過設立首席獨立董事制度來彌補個人風格的缺陷，才能為青啤走好下一個百年減小戰(zhàn)略性風險。
　　這也是青啤新任董事長孫明波最感欽佩的地方。“金志國臨危受命后面臨很多挑戰(zhàn)，但他的堅定與果敢，專注與執(zhí)著，都對我們團隊產生了很強感召力。”孫明波對財新記者說，“他更是一位有境界的領導者，率先建立外部董事占多數(shù)的董事會、率先推行首席獨立董事制度，他的胸襟讓我們敬佩。”
　　后金志國時代
　　雖然金志國極力營造自己離開不會對青啤造成影響的局面，但“強人”突然離任，依然引發(fā)外界對新團隊能否平穩(wěn)過渡的疑慮。甚至有業(yè)內人士認為，金志國的離職，或許正是因為其執(zhí)掌青啤后期，公司在發(fā)展戰(zhàn)略上出現(xiàn)了較為嚴重的分歧。
　　業(yè)界認為，以金志國為首的聲音強調以高端品牌建設和利潤為主，而以孫明波為首的聲音則強調以市場份額為中心，或許正因為這種分歧，導致青啤的發(fā)展速度不如其主要競爭對手華潤雪花和百威英博。
　　2011年，雪花啤酒銷量率先突破1000萬千升，達到1023萬千升，而青島啤酒的銷量只有715萬千升。銷量排位第三的百威英博為566萬千升，燕京啤酒銷量為550.6萬千升，與青啤的距離也在接近。
　　在6月28日的發(fā)布會上，孫明波強調說，將為2014年實現(xiàn)1000萬千升的目標勇往直前，“要實現(xiàn)千萬的目標，每年要增長百萬產能，這是遠高于行業(yè)水平的發(fā)展速度”。
　　而早在2010年8月，孫明波就曾對外表態(tài)：“通過五年的整合，青啤經營能力大大提高，所以新一輪增長是必然的。任何一個企業(yè)不能永遠地擴張，也不可能永遠地整合，整合和擴張是在交替的，在整合積聚力量之后，青啤會步入一個整合與擴張并舉的時期。”
　　因此，業(yè)界也將此次換帥解讀為青啤或發(fā)生重大戰(zhàn)略調整，從金志國時期的防守為主開始再次變?yōu)檫M攻為主。
　　不過，青啤相關人士告訴財新記者，孫明波與金志國共事已久，新團隊也依然將貫徹此前規(guī)劃好的發(fā)展戰(zhàn)略。
　　青啤新任董事長孫明波和總裁黃克興在青啤內部都曾經擔任過分管戰(zhàn)略規(guī)劃的副總裁。孫明波曾到德國受訓，是啤酒技術工程師出身的復合型公司管理者，2008年出任青啤公司總裁，與金志國一起推進了公司的內部系統(tǒng)整合與擴張并舉的戰(zhàn)略發(fā)展。
　　金志國對他的繼任者們評價很高。他表示，孫明波在青啤一直保持著旺盛的學習力，其主要負責青島啤酒的戰(zhàn)略管理，而青啤的未來發(fā)展一定是戰(zhàn)略導向下的發(fā)展，只要青啤的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略原則把握住，那么青啤的成功只是個時間問題。“他特別擅長風險控制，他比我還穩(wěn)健，他適合下一棒。”金志國對新任總裁黃克興也非常看重，認為他具有長期的啤酒行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、投資并購及經營經驗。
　　孫明波也表示，青啤公司未來將繼續(xù)“品牌帶動發(fā)展戰(zhàn)略”，持續(xù)變革和創(chuàng)新商業(yè)模式，發(fā)揮自身的品牌、品質、管理、技術等優(yōu)勢，圍繞啤酒主業(yè)不斷做強做大，穩(wěn)中精進，爭取早日實現(xiàn)年產銷量1000萬千升的目標，進入全球頂級啤酒巨頭的決賽圈。
　　據(jù)青啤提供的數(shù)據(jù)，2012年6月，青啤銷量突破100萬千升，同比增15%，創(chuàng)造公司歷史單月銷量最高。同時，在剛剛發(fā)布的“2012中國500最具價值品牌榜”上，青島啤酒以631.68億元品牌價值再次蟬聯(lián)中國啤酒第一品牌。
　　在6月29日金志國離職的當天，青島啤酒A股以大漲3.36%收盤。
　　金志國
　　青島啤酒股份有限公司名譽董事長和首席顧問，中歐國際工商學院EMBA、青島大學理學博士。1956年7月出生于山東青島。1975年進入青啤公司前身青島啤酒廠工作，2001年8月任青啤公司總裁，2008年6月-2012年6月任青啤集團董事長，是第十屆、第十一屆全國人大代表，曾當選2007“十大中國經濟年度人物”。　