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競爭成熟的市場更考驗品牌的生命力。小米出生在競爭成熟的手機市場，有如日中天的蘋果，有陷入泥沼中掙扎的諾基亞，后起之秀的HTC，還有一大群不斷在蠶食與趁機加入中國龐大手機市場競爭的中外品牌，真可謂是弱肉強食的時代啊！但是，小米這家成立時間僅兩年時間的中小企業，得到市場的估值已經達到40億美元。并再次融資2.16億美元，是什么魔力讓這家像“小米”般的中小企業奇跡般地成長起來呢？！
1．精準目標人群定位
假如丘比特的神箭沒有射到我們的心，那么愛就永遠無法降臨。精準目標人群定位便是要求我們中小企業在市場運作上，敢于放棄一些消費者，犧牲掉一些無關緊要的銷量，針對自己的目標人群進行定位，從而贏得競爭的優勢。這樣，才能像神箭一樣真正射到愛情的心。
小米精準目標人群“發燒友”，定位做一款高性能發燒友愛好者的手機，在于我們看來似乎是小眾的用戶，究竟中國“發燒友”的目標人群還是小量的。如果利用現今大多數中小企業運作的常規思維來考慮，小米定位過于狹窄了。事實上，當眾多手機品牌吆喝得賣的時候，小米已經實現了上百萬銷量，這足見精準目標人群定位的威力。
為什么要定位？我們中小企業往往搞不懂，不是為了定位而定位，而是我們現在市場面臨的競爭太激烈了，必須通過定位來實現避實就虛，否則我們后來者，或者弱小者就得不到生存的機會。當我們中小企業向往著像大企業一樣通吃時，就會發現自己的胃口并沒有那么大，即使是大企業，久而久之地擴大自己的目標人群，也一樣受到市場的懲罰。
曾經的手機老大諾基亞就是如此，讓自己的目標人群定位不再精準，結果越來越趨向大眾化，陷入四面受敵的危局當中。許多人認為諾基敗失敗在于蘋果智能手機的創新上，這只是其中一面，要不，那么多通過創新的中小企業就足以成長起來了。恰恰相反，諾基亞輸的關鍵在于戰略定位上，未能視市場競爭激烈，特別是智能手機發展的趨勢，精準目標人群進行定位。當一個品牌的產品出現幾百元與幾千元的款式，相互之間差價高達幾千塊時，目標人群就會出現了消費選擇的漂移。當目標人群開始叛離品牌產品時，這個品牌就會陷入麻煩的困境了。
在廣受企業管理者喜歡的《中小企業如何建品牌》一書中寫道：“失去精準的目標人群定位，品牌就像掉隊迷失方向的羔羊，等待的是披著羊皮的狼群到來……”
2．顛覆傳統銷售模式
沒有好的銷售模式，產品就會停留在自己的手里。銷售模式決定了產品的銷路，我們中小企業一定要選擇好自己的銷售模式，最好開拓適合自己產品暢銷的通路。互聯網銷售手機方式早已存在，但是沒有任何手機品牌敢于放棄傳統的線下銷售模式，也足見小米創始人雷軍的勇氣與膽識。小米顛覆傳統銷售只在互聯網上銷售，其聚焦得到了回報，快速沖破了300萬臺的大關。
其實，顛覆傳統銷售模式早就存在，戴爾電腦開創的“直銷電腦”就與小米的銷售模式有異曲同工之妙。想想當年戴爾在學生的宿舍里開創這種銷售模式時，可能接聽電話時還來不及穿衣服，才成就戴爾今日的輝煌。
顛覆傳統銷售模式在互聯網上銷售手機，可以節省大量的推廣成本，從而讓利給客戶。
這里提醒中小企業，我們的銷售模式是否過于寬泛，讓通路沒有了勢能，不僅增加經營成本，更可怕的是銷量寥寥無幾，錯失商機競爭的機會。
真正考驗小米與雷軍的還在后頭，即這種互聯網銷售模式不斷成熟，會有跟隨者加入進來，或者受于銷售的壓力，小米與雷軍是否耐得住寂寞，是否向線下沖，還是有待觀察的。
3．關聯強者光環效應
與巨人站在一起，即使沒有巨人的巨大，一樣會引起足夠的關注。我們中小企業應該學會關聯強者，借用強者的光環效應增添自己的品牌影響力。
小米新品發布會，似乎有類似于蘋果每款新品上市的發布會，看是“向蘋果和喬布斯致敬”的發布會，雖然小米發布會創新還可以提升，但是關聯到強者蘋果的光環效應，達到了小米公關推廣的目標。可能，雷軍心里夢想著做“蘋果第二”，抑或做中國的蘋果。
關聯強者光環效應促進品牌的影響力，這是我們中小企業的短板。因為使用關聯強者光環效應，要么我們過于包裝結果弄巧成拙，要么沒有關聯策略，讓關聯的側重點找不到北。這一點我們不僅要向小米的雷軍學習，而且更要學習其中的內涵，才是真正懂得利用關聯強者光環效應的重點。
當然，未來小米面對的競爭風險也越來越大，特別是對戰略執行，這是我們深入企業親自操作的深刻體會。一旦戰略執行得到完美的執行，我想小米贏面還是很大的，可能真正成長為“大米”。因為，無論是小米，還是我們其他的中小企業，我們中國還缺少蘋果這樣的“大米”，更需要成長出像蘋果全球市值最高的“大米”。
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