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　　身患東北老國企的典型病，究竟靠誰能“盤活”一汽？

　　經(jīng)濟觀察網(wǎng) 王國信

　　一年之后，徐留平北上的消息成真。8月2日，一汽集團正式發(fā)布公告，中組部宣布原中國第一汽車集團公司董事長、黨委書記徐平將出任兵裝集團董事長、黨組書記，原兵裝集團總經(jīng)理、黨組副書記、長安汽車集團董事長徐留平將任職一汽集團董事長、黨委書記。

　　這是繼兩年前一汽與東風最高級別領導人換防之后，汽車行業(yè)又一次重磅人事變動。

　　徐留平原為中國兵器裝備集團公司總經(jīng)理、黨組副書記，同時也是中國長安汽車集團董事長、黨委書記，重慶長安汽車股份有限公司董事長。在徐留平掌舵下的長安，近幾年來發(fā)展迅猛，成為第一家自主年銷量突破百萬輛的企業(yè)，同時成長為自主品牌的領軍企業(yè)，牢牢的站穩(wěn)了汽車集團第三的位置。目前，在所有國有汽車集團中，長安的自主競爭力最強，市場規(guī)模最大。

　　2014年，一汽集團原董事長徐建一落馬之后，徐留平也曾是呼聲最大的接班人之一。但未曾料想到的是，已經(jīng)調任吉林省副省長的原一汽集團董事長竺延風臨危受命被調往東風集團，而東風集團董事長徐平北上——徐平這位以“穩(wěn)”字訣在過去幾年推動東風成長，也是汽車圈僅有的兩個副部級企業(yè)的掌門人?；蛟S對于當時動蕩中的一汽而言，徐平的到來是最好的安排。

　　但對于一汽而言，僅僅“穩(wěn)”是不夠的，在國資改革的大背景下，央企正在進行前所未有的大改革。徐平進入一汽之后，實際上也在推行改革，包括對組織機構的調整等，但這種改革效果如何，目前并沒有完全顯現(xiàn)。而此時，已屆60歲的徐平也已經(jīng)逼近退休年紀，誰來帶領一汽沖破眼下的束縛實現(xiàn)展翅高飛？還處于壯年時期的徐留平（54歲）無疑是一個很好的選項。

　　一方面，已經(jīng)擔任兵裝集團總經(jīng)理的徐留平，調任一汽擔任一把手，在級別上已經(jīng)不再顯得突兀，調到一汽之后在管理上則更容易“服眾”——這在資歷和能力同樣重要的國有企業(yè)中，顯得十分重要。當然，管理部門的這次人事安排的良苦用心是完全可以看到的。在如何盤活一汽的人事安排上，主管部門并沒有采取“空降”模式，而是從同級別的汽車行業(yè)央企中平調。首先是聯(lián)系比較緊密的一汽和東風，其次是長安北上。

　　因而，三家企業(yè)未來的互動，必然將更加頻繁。目前，一汽和東風已經(jīng)建立了對話、合作機制，雙方在人才方面進行互換，互相交流學習。同時，還建立了共同的研發(fā)中心。而未來，可以預見的是，長安也將會加入其中。而這可能將三者的發(fā)展更加緊密地聯(lián)系在一起。從國家層面而言，想建立的可能是一個具備超強研發(fā)實力的聯(lián)合研發(fā)中心，而幾家央企則還是保留品牌，分散突圍的好。當然，這只是個人猜測，不足為憑。

　　但對于徐留平能否“盤活”一汽，外界是有很大疑問的。這并不是質疑徐留平的能力，而是擔憂面對著一汽這個利益關系盤根錯雜的局面，不知道從何而治。一汽的改革，并不是從今年才開始提出的，早在十年前，甚至更久之前，對一汽的手術就已經(jīng)在不斷推行，但是至今連最基本的整體上市，完善的公司制建立都還沒有完成。目前，一汽集團是六大汽車集團中唯一未實現(xiàn)整體上市的企業(yè)，而要進一步，徹底介入市場，將一汽這盤棋走活，難度可想而知。

　　曾有一汽內(nèi)部人士對筆者感嘆，一汽的改革太難，動任何一塊都是“傷筋動骨”，牽扯出一大堆人。換言之，一汽的改革必然是自上而下推進的，一個強有力的掌舵者是必須的，但一汽的改革又是一個系統(tǒng)化的工程，基本上是需要重新樹立一個體系。這又需要主管部門授予改革者更大的權力和信心。改革必然是牽一發(fā)動全身，究竟是要穩(wěn)住現(xiàn)狀，還是背水一戰(zhàn)亮出改革的利劍，這對于誰來說都不會是一個輕松的選擇——畢竟擁有十幾萬員工的一汽，幾乎相當于半個長春。

　　一汽“打噴嚏”，吉林就“發(fā)燒”，怎么選擇？這個問題也是眼下國資改革推進中一個普遍性難題。這個難題的解決，不能像南車北車式的通過合并可以解決。作為東北老工業(yè)基地的典型國企，一汽的問題反應了大多數(shù)國企的普遍性問題——在于缺乏企業(yè)體制性，結構性和機制性矛盾比較突出，這又主要表現(xiàn)在一下四個方面：

　　首先是企業(yè)產(chǎn)權結構單一，從目前來看，汽車行業(yè)國企改革有兩大重要模式：1、通過引入戰(zhàn)略投資人、實行管理層激勵等方式，提高經(jīng)營效率；2、上市公司作為集團資產(chǎn)運作平臺，提高資產(chǎn)證券化率、實現(xiàn)整體上市等。而東北地區(qū)鼓勵混改，目前包括華晨等企業(yè)都在積極運作改革，但一汽方面尚沒有公開消息，而整體上市也是一拖再拖。這導致企業(yè)適應市場經(jīng)濟發(fā)展要求的機制尚不健全，體制、技術和管理創(chuàng)新思想薄弱，官僚色彩嚴重。

　　其次是作為央企，其歷史包袱沉重，企業(yè)辦中小學校、公檢法、醫(yī)療衛(wèi)生等社會機構多，每年約需支付大量補助經(jīng)費。在不少的地方性國企改革中，這些業(yè)務板塊都是不斷被剝離出去，但一汽在這方面也是進展緩慢。而與此同時，還有一些頑疾無法處理，比如企業(yè)廠辦大集體多，困難企業(yè)多，資產(chǎn)負債率高。在一汽下屬的諸多企業(yè)中，這樣的案例并不少見。

　　而作為一個基礎改革仍未能順利實行的央企，一汽存在的問題表現(xiàn)得比較突出，其企業(yè)組織結構上仍需完善，“大而全、小而全”狀況普遍存在，專業(yè)化協(xié)作水平低，科技開發(fā)能力不弱，但轉化效果特別差，其次是在與市場接軌上，產(chǎn)品結構不合理，發(fā)展后勁不足，市場競爭力下降。國內(nèi)一家熟悉一汽集團的自主品牌汽車集團高層對記者表示，一汽內(nèi)部研發(fā)儲備實際上很多，但基本上是科研立項，很少投入市場之中，這導致企業(yè)的研發(fā)不為市場服務，兩者之間完全脫節(jié)。

　　十多年過去了，上述問題基本沒有解決。而且有一些共性和個性的問題需要引起高度重視。諸如一汽這樣的大型國企改革，其困難時顯而易見。國企改革中，見效快往往是規(guī)模較小的地方國企，比如當年的格力電器，在幾乎倒閉中成長為今天的規(guī)模。這是因為改革本身就是賦予極大的權利，同時船小也好調頭。而一汽的改革成功與否，也需要來自頂層設計的改變，推動機制體制的改變，建立完善的公司制，這個過程伴隨著資產(chǎn)的剝離重組，伴隨著利益格局的打破。

　　而這，僅僅寄希望于徐留平一人身上，并不太現(xiàn)實，任何一個企業(yè)的發(fā)展，都是機制健全，將士用命的綜合結果。不解決這些問題，或者簡單以合并重組試圖來打破現(xiàn)在的改革艱冰，都是不現(xiàn)實的。