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　　H股份公司是一家具有20年歷史的國有傳媒企業(yè)，1994年，該公司改制成股份制公司。公司領導憑借超前的戰(zhàn)略眼光和正確的決策，成功地把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展機會，并借助資本市場，使H公司獲得了高速發(fā)展。

　　項目背景

　　H股份公司是一家具有20年歷史的國有傳媒企業(yè)，1994年，該公司改制成股份制公司。公司領導憑借超前的戰(zhàn)略眼光和正確的決策，成功地把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展機會，并借助資本市場，使H公司獲得了高速發(fā)展。目前，H公司已經(jīng)發(fā)展成為以廣告、網(wǎng)絡和節(jié)目三大主業(yè)為核心，并涉足旅游、房地產(chǎn)、酒店等產(chǎn)業(yè)的綜合性傳媒集團。但是，H公司在高速發(fā)展和規(guī)模擴大的同時，卻出現(xiàn)資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)周轉率逐年下降的現(xiàn)象。經(jīng)過反復的對比和深入的研究，H公司高層發(fā)現(xiàn)：和當時很多國企一樣，公司的股份制的改造并沒有從根本上改變企業(yè)的管理方式和組織結構。公司高層和大多數(shù)員工已明顯感覺到，現(xiàn)有的管理方式和組織結構已明顯不適合公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略和當前的市場環(huán)境。如何變革才能適應公司發(fā)展的要求？這已經(jīng)成為擺在公司上下面前迫切的需要解決的問題。通過同行業(yè)企業(yè)的介紹，H公司了解到北森公司在該領域已經(jīng)成功的操作了幾個類似的案例，于是，H公司聯(lián)系到了北森公司。

　　咨詢分析

　　經(jīng)過員工訪談和問卷調研，北森項目組認為H公司的主要問題在于：第一、公司戰(zhàn)略定位基本正確，但是在戰(zhàn)略目標分解成為部門或子分公司的子目標以及子目標的實現(xiàn)上存在嚴重的缺陷，戰(zhàn)略不能落地。 第二、公司總部治理結構相對規(guī)范，但是子公司治理結構問題突出，多元化后公司總部與各子公司、分公司的關系和管理模式上不合理，崗位責權不清，存在責任交叉和空缺的現(xiàn)象，出現(xiàn)問題后互相推諉和找不到責任人的情況時有發(fā)生。 第三、公司組織結構中存在著部門職責與權力不匹配，因人設職的情況，組織層級過多，指揮鏈條混亂，存在嚴重的多頭指揮現(xiàn)象。第四、由于公司組織結構的紊亂造成公司資源的流失，如因為銷售政策的決策和執(zhí)行流程混亂造成的客戶和市場的丟失；又如有的人員利用公司的資源為私人牟利的現(xiàn)象層出不窮。

　　解決方案

　　根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式和業(yè)務格局對組織結構進行調整和優(yōu)化：首先，明確集團總部定位，是戰(zhàn)略決策中心、投資中心、管理和協(xié)調中心的組合。集團總部的角色應集中于管理整個集團的業(yè)務組合、促進業(yè)務單元的業(yè)績改進和最大程度利用集團資源投資發(fā)展；集團總部的職能部門應該高效、精簡，并著力于發(fā)展由產(chǎn)業(yè)推動的戰(zhàn)略、財務計劃及人力資源管理的技能；總部應該通過對業(yè)務單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃的嚴格審查和考核，并通過提供有效的激勵機制來指導業(yè)務單元的經(jīng)營，而不是通過對日常運作的干預；集團總部應集中資金管理，實施集中融資；各業(yè)務單元的財務系統(tǒng)應歸集團財務部的直接領導。

　　其次，根據(jù)集團定位，對戰(zhàn)略管理型、操作管理型和財務管理型三種管理模式與公司戰(zhàn)略進行匹配，對不同股權構成和產(chǎn)業(yè)類型的子公司采取不同的組織管理模式，清晰界定下屬公司與職能部門之間的關系。不同管理模式下的子公司在發(fā)展目標、管理手段和應用方式上相應有所不同，各有側重。

　　再次，將三大主業(yè)分公司升格為事業(yè)部，并將同類產(chǎn)業(yè)納入事業(yè)部統(tǒng)一管理，其他產(chǎn)業(yè)保留子公司管理模式，以增強事業(yè)部的市場分析和快速決策能力，從而增強其核心競爭力。

　　最后，基于管理模式與關鍵管理流程對現(xiàn)有管理職能進行分拆、合并、增設，新設立投資決策委員會、證券投資監(jiān)管委員會和考核委員會。各委員會承擔相應的橫向流程整和和協(xié)調功能。

　　結果反饋

　　H公司按照北森的方案調整并優(yōu)化了組織結構，明確了集團總部與子公司之間的管理關系和權力分配，理順了各職能部門的責權劃分和協(xié)調關系，管理層次精練，指揮有效，控制力度強，并且對公司資源及資源的增值進行了有效的管理，防止了資源的流失，公司管理和運營效率大為提高；與組織結構配套的薪酬和績效管理體系的運用和實施，形成了良好的激勵機制，直接改變了該公司以前人浮于事、部門之間互相推諉、多頭指揮、技術和能力較強的人員流失情況嚴重等現(xiàn)象，為公司實現(xiàn)遠景戰(zhàn)略目標提供了有力的保障，該方案得到了客戶的普遍認同和高度評價。