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大型汽車企業(yè)知識(shí)型人才

的人力資源綜合評(píng)估和能級(jí)提升

上海大眾汽車有限公司（簡(jiǎn)稱上海大眾）成立于1985年，是中國(guó)改革開(kāi)放后第一家轎車合資企業(yè)，由中德雙方各出資50%組建而成。總部位于上海安亭國(guó)際汽車城，占地面積333萬(wàn)平方米，是國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的現(xiàn)代化轎車生產(chǎn)基地之一。基于大眾、斯柯達(dá)兩大品牌，目前擁有帕薩特、波羅、途安、Lavida 朗逸、Tiguan途觀和Octavia明銳、Fabia晶銳、Superb昊銳等十大系列產(chǎn)品。“四位一體”經(jīng)銷商和特約維修站達(dá)到1000多家，全國(guó)的地級(jí)市覆蓋率超過(guò)70%，配套的零部件企業(yè)有400多家。上海大眾曾連續(xù)8年榮獲中國(guó)十佳合資企業(yè)稱號(hào)，八度蟬聯(lián)全國(guó)最大500家外商投資企業(yè)榜首，并連續(xù)9年被評(píng)為全國(guó)質(zhì)量效益型企業(yè)。

一、  大型汽車企業(yè)知識(shí)型人才人力資源綜合評(píng)估的背景

（一）大型汽車企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的定位

自2010年成為名副其實(shí)的產(chǎn)銷量第一大國(guó)以來(lái)，中國(guó)正在從汽車大國(guó)邁向汽車強(qiáng)國(guó)。大型汽車企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力定位也發(fā)生了相應(yīng)的變化，其重心從過(guò)去單純追求生產(chǎn)能力和市場(chǎng)占有率，轉(zhuǎn)化到了核心技術(shù)、產(chǎn)品品牌、管理水平、可持續(xù)經(jīng)營(yíng)等方面。

（二）   大型汽車企業(yè)人力資源特點(diǎn)和戰(zhàn)略

大型汽車企業(yè)的職能鏈非常長(zhǎng)，從研發(fā)為始，到銷售為終，中間有制造、質(zhì)保、規(guī)劃、物流、采購(gòu)、控制等不同職能模塊，這些職能中即體現(xiàn)了勞動(dòng)力密集性，又體現(xiàn)了技術(shù)密集性。它們有機(jī)地結(jié)合在一起，經(jīng)由復(fù)雜的組織行為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的。而人力資源則需適應(yīng)這種組織行為，發(fā)展出不同門(mén)類的專業(yè)人才和熟悉整個(gè)業(yè)務(wù)鏈的管理人才。這就是第一個(gè)特點(diǎn)，術(shù)業(yè)專攻，類別繁多。

第二個(gè)特點(diǎn)就是人才成熟期較長(zhǎng)。由于高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)以及極其細(xì)化的分工，導(dǎo)致人才學(xué)習(xí)知識(shí)和識(shí)別流程的難度加大，在漫長(zhǎng)的業(yè)務(wù)鏈中精通更多業(yè)務(wù)勢(shì)必需要大量時(shí)間，人才需要更多時(shí)間才能錘煉成長(zhǎng)為真正的專家。

根據(jù)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的要求，人力資源已經(jīng)把目標(biāo)定位于：掌握完整技術(shù)和管理能力，實(shí)現(xiàn)更高的勞動(dòng)生產(chǎn)率，幫助雇員循序漸進(jìn)地發(fā)展，為雇員提供優(yōu)良的職業(yè)生涯計(jì)劃，成為杰出雇主，并以此吸引和保留人才。

（三）   人力資源面臨的挑戰(zhàn)

1、缺乏系統(tǒng)的量化評(píng)估手段

在直接生產(chǎn)崗位，員工的能力和產(chǎn)出是容易被觀察的，同時(shí)也容易量化和評(píng)價(jià)。但是在大多數(shù)專業(yè)和管理崗位上，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的優(yōu)劣、能效卻很難進(jìn)行直接評(píng)估；這些崗位上的員工從事著專業(yè)性很強(qiáng)的腦力勞動(dòng)和情緒勞動(dòng)，而且他們的工作產(chǎn)出通常不能以單位計(jì)量，工作業(yè)績(jī)與工作時(shí)長(zhǎng)的相關(guān)性并不強(qiáng)。這就導(dǎo)致了企業(yè)無(wú)法對(duì)某個(gè)組織或者某個(gè)專業(yè)人員的勝任力進(jìn)行評(píng)估。進(jìn)而影響到激勵(lì)、培養(yǎng)等差異化人力資源手段的實(shí)施。

缺乏系統(tǒng)的能級(jí)概念以及提升手段業(yè)績(jī)、績(jī)效、能力這些概念經(jīng)過(guò)西方人力資源管理理論的探索，于近年進(jìn)入國(guó)內(nèi)而且逐漸流行，但是在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，往往在可行性上遇到難題。例如國(guó)內(nèi)企業(yè)近年紛紛上馬的績(jī)效管理KPI系統(tǒng)，它的smart特性為大家熟知：即：Specific 明確的指標(biāo)；Measurable可測(cè)量；Agreed 上下級(jí)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)； Realistic 切實(shí)可達(dá)到；Time framed 時(shí)間框架下的。然而，明確的指標(biāo)不代表工作最需用功的方向；可測(cè)量的部分往往少于工作真實(shí)的全部；協(xié)商的時(shí)候往往遭遇國(guó)人的靦腆特征；切合實(shí)際的目標(biāo)有時(shí)缺乏挑戰(zhàn)性；時(shí)間的框架往往以年度為期限，與實(shí)際工作成功所需的周期不符。

2、缺乏系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)

經(jīng)過(guò)多年引進(jìn)和發(fā)展，人力資源規(guī)劃在理論上已經(jīng)具有相當(dāng)多的成果，產(chǎn)生了各種數(shù)量預(yù)測(cè)方法，例如指標(biāo)平滑法、線性回歸法等。但這些依賴于數(shù)學(xué)計(jì)算的方法所推測(cè)的結(jié)果只能作為大致參考，它無(wú)法體現(xiàn)實(shí)際工作的復(fù)雜性和企業(yè)發(fā)展的跨越性。同時(shí)，在數(shù)學(xué)計(jì)算以外的手段仍然只有工作分析這一易說(shuō)難做的辦法。事實(shí)上各單位在制作人力資源規(guī)劃的時(shí)候，主要仍依靠所謂Managerial Judgment 即管理者判斷，無(wú)法統(tǒng)籌整個(gè)人力資源的動(dòng)態(tài)性和可持續(xù)性。

3、缺乏成為杰出雇主的工作平臺(tái)

企業(yè)除了提供杰出的產(chǎn)品、塑造杰出的品牌以外，也都希望成為杰出雇主，即通過(guò)雇主品牌來(lái)吸引和保留人才。但企業(yè)同時(shí)面臨一系列的內(nèi)在矛盾。其一是成本矛盾：吸引和留用最優(yōu)秀人才需要支出更高人員費(fèi)用，但另一方面企業(yè)希望擁有成本領(lǐng)先的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其二是員工滿意度的矛盾：?jiǎn)T工希望獲得工作與生活的平衡，企業(yè)期望員工在單位時(shí)間內(nèi)貢獻(xiàn)更多，以實(shí)現(xiàn)更高勞動(dòng)生產(chǎn)率作為核心競(jìng)爭(zhēng)力。其三是內(nèi)部差異化的矛盾：企業(yè)希望成為全員都認(rèn)同的優(yōu)秀雇主，但企業(yè)所能提供的激勵(lì)資源只能覆蓋一部分最優(yōu)秀的員工。其四是靈活性的矛盾：企業(yè)希望靈活用工，構(gòu)筑能上能下的用人機(jī)制，而雇員希望其工作崗位和工作回報(bào)是永久穩(wěn)定的，此外，勞動(dòng)法規(guī)也保護(hù)了雇員的這種訴求。其五是管理工具和管理者的矛盾：企業(yè)希望職能部門(mén)的經(jīng)理可以發(fā)揮第一人力資源經(jīng)理的作用，切實(shí)管理好組織內(nèi)的人力資源，但職能部門(mén)的經(jīng)理往往專注于業(yè)務(wù)本身，對(duì)于人力資源管理工具的熟悉程度不高，難以運(yùn)用好人力資源部門(mén)提供的工具。

根據(jù)新的人力資源戰(zhàn)略，面對(duì)目前的挑戰(zhàn)，大型汽車企業(yè)亟需探索一個(gè)系統(tǒng)完整的人力資源管理體系，來(lái)統(tǒng)籌實(shí)現(xiàn)企業(yè)和雇員的需要，而該體系最重要的基石，在于掌握雇員和組織的勝任能力現(xiàn)狀，開(kāi)發(fā)一套將“能力”量化的工具，并實(shí)現(xiàn)可定量、可比較、可提升、可回顧的系統(tǒng)功能。這樣就能夠?qū)⒑诵闹R(shí)傳承、勞動(dòng)生產(chǎn)率、個(gè)人職業(yè)發(fā)展、組織可持續(xù)成長(zhǎng)等訴求統(tǒng)一收納在“能力評(píng)估與提升”這一平臺(tái)上，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化管理。在此，將該項(xiàng)工作命名為：人力資源綜合評(píng)估和能級(jí)提升。

二、大型汽車企業(yè)知識(shí)型人才人力資源綜合評(píng)估的內(nèi)涵

人力資源綜合評(píng)估的定義即為：以大型汽車企業(yè)以人員能力模型為基礎(chǔ)，對(duì)員工進(jìn)行綜合能力評(píng)估，確定員工的能力級(jí)別，并以此為基礎(chǔ)確定組織的能級(jí)當(dāng)量；在能力評(píng)估的同時(shí)，結(jié)合組織核心能力發(fā)展需求，確定員工能力提升的方向和具體能力提升手段，從而實(shí)現(xiàn)員工與組織能力的共同發(fā)展。主要內(nèi)涵與理念如下：

人力資源綜合評(píng)估和能力提升，旨在通過(guò)可量化的手段，評(píng)估組織和個(gè)人的能力，把握人力資源的動(dòng)態(tài)特性，針對(duì)組織能力的現(xiàn)狀、與目標(biāo)的差距，統(tǒng)籌可以利用的資源制定提升的方法；針對(duì)個(gè)人能力的區(qū)別，制定個(gè)性化的培養(yǎng)和激勵(lì)措施。可以在由內(nèi)到外三個(gè)層面上發(fā)揮效用：即倡導(dǎo)文化、提升管理和解決問(wèn)題。

本方案的理論依據(jù)將以能力作為切入點(diǎn)。

所謂能力，從關(guān)注面的角度來(lái)看，可以分為組織能力和個(gè)人能力。對(duì)于組織能力的現(xiàn)狀和目標(biāo)，我們需要準(zhǔn)確識(shí)別其中的差距，并采取能夠彌補(bǔ)差距的措施。針對(duì)這一過(guò)程，人力資源部提供了工具，稱為：核心能力矩陣。由于其英文全稱Core Capability Management ，因此簡(jiǎn)稱為CCM。它由一套方法輪，工作載體和實(shí)施計(jì)劃組成。同理，用于個(gè)人能力的提升工具，稱為：人員綜合評(píng)估。英語(yǔ)全稱Synthesized Assessing Tools.因此簡(jiǎn)稱為SAT。

就相互關(guān)系而言，組織能力提升的目標(biāo)，必須分解為個(gè)人能力提升的目標(biāo)；而個(gè)人能力獲得提升的結(jié)果，將支撐組織能力獲得實(shí)際提升。

以能力梳理為前提，對(duì)于員工隊(duì)伍采取針對(duì)性的調(diào)整、提升、激勵(lì)與發(fā)展措施。

其中調(diào)整意味著崗位匹配與導(dǎo)出機(jī)制；提升、激勵(lì)和發(fā)展則與括職位層級(jí)、后備干部體系和培訓(xùn)計(jì)劃掛鉤。

以人力資源綜合評(píng)估作為開(kāi)端；通過(guò)評(píng)估，區(qū)分人員的勝任與否；使用導(dǎo)出機(jī)制，對(duì)于經(jīng)過(guò)崗位匹配仍然不勝任者，予以導(dǎo)出；接著對(duì)勝任者進(jìn)行能級(jí)分析；

所謂能級(jí)分析，包含了如下過(guò)程；

首先通過(guò)人力資源綜合評(píng)估，對(duì)于員工個(gè)體，產(chǎn)生評(píng)價(jià)，并按能級(jí)高低區(qū)分不同人群，對(duì)于某組織內(nèi)員工個(gè)體的能級(jí)加權(quán)平均，則構(gòu)成目前的組織能級(jí)的當(dāng)量。接著參照核心能力矩陣，指明組織能力的提升內(nèi)容，再將組織能力的提升目標(biāo)，拆解為人員能級(jí)的提升目標(biāo)。這一過(guò)程就是能級(jí)分析的過(guò)程。

在完成了能級(jí)分析的前提下，就能夠采取具有針對(duì)性的人力資源提升，也就是此項(xiàng)工作的目的所在。

為達(dá)成人力資源的提升，采取的方式分為個(gè)性化提升、差異化激勵(lì)和雙通道發(fā)展。

個(gè)性化提升實(shí)際包含部門(mén)自主提升，公司公開(kāi)課程以及在部門(mén)和當(dāng)前培訓(xùn)資源以外申請(qǐng)獲取更多公司級(jí)資源；對(duì)于發(fā)展，則提供專業(yè)和管理的多元化發(fā)展通道。

所有的工作，將通過(guò)周期滾動(dòng)，并根據(jù)SAT和CCM進(jìn)行效果檢驗(yàn)。

實(shí)施的全程由HR工作組與專業(yè)部門(mén)共同推進(jìn)，HR工作組包括人事、培訓(xùn)、干部管理的多位經(jīng)理及其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。首先是方案制定階段，須進(jìn)行SAT和CCM的部門(mén)訂制。由于組織的專業(yè)職能的不同，對(duì)于通用工具進(jìn)行量身定制是必須的。

接著在實(shí)施評(píng)估階段，工作包括方案宣講，實(shí)施評(píng)估，梳理人群以及計(jì)算能級(jí)當(dāng)量。

然后根據(jù)評(píng)估結(jié)果，由組織目標(biāo)，拆解到個(gè)人目標(biāo)，制定能級(jí)當(dāng)量提升計(jì)劃。

三、  大型汽車企業(yè)知識(shí)型員工人力資源綜合評(píng)估的主要做法

（一）個(gè)體能級(jí)量化評(píng)估模型的建立

為實(shí)現(xiàn)員工能級(jí)的量化評(píng)估，人力資源部門(mén)牽頭建立起一套涵蓋員工專業(yè)能力和管理能力的綜合能力評(píng)估模型。

1、確定以能力為主要內(nèi)容的人力資源員評(píng)估導(dǎo)向

如同量體裁衣一樣，評(píng)估模型就是尺度，只有正確的標(biāo)尺才能正確地完成評(píng)估工作。作為研發(fā)型的大型汽車生產(chǎn)企業(yè)，公司將人力資源作為企業(yè)最核心的資源來(lái)看待，并堅(jiān)持以員工能力建設(shè)為基礎(chǔ)，通過(guò)員工能力的提升來(lái)推動(dòng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，從而實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)性發(fā)展。為此，在對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，公司著眼于員工的能力水平評(píng)估，明確了以員工能力為主要內(nèi)容的人力資源評(píng)估導(dǎo)向。

2、確定員工專業(yè)能力和管理能力并行的綜合能力評(píng)估模型

在明確以能力評(píng)估導(dǎo)向后，人力資源部將員工能力定義為崗位需求的專業(yè)能力和管理后備需求的管理能力。針對(duì)專業(yè)能力，人力資源部門(mén)通過(guò)對(duì)專業(yè)部門(mén)進(jìn)行走訪，了解收集各專業(yè)部門(mén)對(duì)于員工專業(yè)能力的需求和定位，并由人力資源部門(mén)進(jìn)行匯總分析，形成公司統(tǒng)一的員工專業(yè)能力評(píng)估指導(dǎo)指標(biāo)；針對(duì)管理能力，由公司領(lǐng)導(dǎo)人員管理科提供成熟的后備干部測(cè)評(píng)指標(biāo)。專業(yè)能力指標(biāo)和管理能力指標(biāo)合二為一形成統(tǒng)一的人力資源綜合能力評(píng)估模型。

人力資源部門(mén)為每一項(xiàng)評(píng)估指標(biāo)設(shè)定了六個(gè)能級(jí)，由高到低分別為E1、E2、E3、E4和E5。每一個(gè)能級(jí)水平分別賦予不同的分值區(qū)間，分別為E1（401~500分）、E2（301~400分）、E3（201~300分）、E4（101~200分）、E5（51~100分）。能級(jí)的設(shè)定為后續(xù)針對(duì)員工和組織的能級(jí)分析提供了基礎(chǔ)前提。

結(jié)合公司的企業(yè)文化，在專業(yè)能力和管理能力指標(biāo)之外，綜合評(píng)估模型同時(shí)加入了“企業(yè)認(rèn)同”和“愛(ài)崗敬業(yè)”等行為模式指標(biāo)，作為綜合能力評(píng)估的補(bǔ)充。

3、綜合能力評(píng)估模型在專業(yè)部門(mén)的細(xì)化

綜合能力評(píng)估模型是公司人力資源部門(mén)確定的針對(duì)所有涉及部門(mén)的統(tǒng)一評(píng)估模型，具有較高的通用性。但考慮到不同部門(mén)對(duì)于員工能力要求的有所不同，人力資源部門(mén)在對(duì)各能力指標(biāo)的不同能級(jí)進(jìn)行行為錨定的時(shí)候，充分考慮了專業(yè)部門(mén)的具體情況，在統(tǒng)一評(píng)估模型的框架下，可根據(jù)部門(mén)的具體要求，對(duì)能力指標(biāo)的內(nèi)涵進(jìn)行個(gè)性化定義和錨定，并由人力資源部門(mén)最終確認(rèn)和備案。值得強(qiáng)調(diào)的是，在過(guò)程中，人力資源部門(mén)應(yīng)當(dāng)關(guān)注模型的構(gòu)架而不是涉及各職能的業(yè)務(wù)描述，例如可以將“崗位工作能力”作為模型中的重要組成部分，但是對(duì)于該項(xiàng)的描述及錨定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)由各部門(mén)經(jīng)理親手撰寫(xiě)。這樣定制的能力評(píng)估模型才是符合各組織獨(dú)特需求的。

（二）基于綜合能力評(píng)估模型的員工綜合能力評(píng)分

員工綜合能力評(píng)分是實(shí)施綜合評(píng)估的實(shí)戰(zhàn)階段。在評(píng)分過(guò)程中，人力資源部門(mén)以“直線經(jīng)理是第一人力資源經(jīng)理”為原則，引導(dǎo)各部門(mén)對(duì)員工進(jìn)行公正、客觀的綜合能力評(píng)價(jià)。為了實(shí)現(xiàn)評(píng)分結(jié)果對(duì)員工能力的真實(shí)反映，為后續(xù)能級(jí)分析及能級(jí)提升提供有效依據(jù)，人力資源部門(mén)的主要做法是：

1、    通過(guò)宣講，統(tǒng)一直線經(jīng)理對(duì)人力資源綜合評(píng)估的認(rèn)知

公司人力資源管理的一項(xiàng)重要原則是“直線經(jīng)理是第一人力資源經(jīng)理”，涉及到員工的直接人力資源管理均由直線經(jīng)理開(kāi)展進(jìn)行，人力資源部門(mén)提供必要的政策和工具支持。因此，針對(duì)員工綜合能力的評(píng)估由部門(mén)經(jīng)理在人力資源部門(mén)的指導(dǎo)下自主開(kāi)展。

人力資源部門(mén)在開(kāi)展綜合能力評(píng)分前，以各一級(jí)部門(mén)為單位，對(duì)各直線經(jīng)理進(jìn)行人力資源綜合評(píng)估的理念宣講，明確綜合評(píng)估是幫助部門(mén)經(jīng)理對(duì)部門(mén)員工進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)后，梳理人員梯隊(duì)，了解部門(mén)的人力資源發(fā)展水平，并為員工的后續(xù)發(fā)展提供合理建議，從而幫助員工和部門(mén)的能級(jí)提升。

在與部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行方案宣講溝通時(shí)，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)綜合評(píng)估的評(píng)估性而非考核性，如：部門(mén)的總體評(píng)分結(jié)果不與其他部門(mén)進(jìn)行橫向比較，評(píng)分結(jié)果的高低不影響對(duì)部門(mén)經(jīng)理的考評(píng)等。非考核性的人員評(píng)估，能在最大程度上解除部門(mén)經(jīng)理潛意識(shí)中存在的評(píng)分壓力，從而提高評(píng)分結(jié)果的客觀性和真實(shí)性。

2、    培訓(xùn)直線經(jīng)理，以正確運(yùn)用評(píng)價(jià)指標(biāo)

在綜合能力評(píng)估模型中，人力資源部門(mén)對(duì)每一項(xiàng)能力素質(zhì)進(jìn)行了錨定和描述，用于指導(dǎo)部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行評(píng)估打分。但由于能力評(píng)定具備很強(qiáng)的主觀性，部門(mén)經(jīng)理在進(jìn)行評(píng)分時(shí)雖有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的參考，仍然存在較大主觀偏差的可能性。這種偏差體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是同一直線經(jīng)理對(duì)于自己直屬的不同員工的能力評(píng)定出現(xiàn)偏差；二是不同直線經(jīng)理對(duì)于員工的能力評(píng)定出現(xiàn)的部門(mén)之間的偏差。這兩種偏差都在一定程度上影響了評(píng)價(jià)結(jié)果的有效性。

為了降低評(píng)價(jià)偏差，人力資源部門(mén)建議各專業(yè)部門(mén)在評(píng)分時(shí)可采用標(biāo)桿平衡法，即在部門(mén)內(nèi)部通過(guò)經(jīng)理層面的討論達(dá)成一致，尋找到代表每一能級(jí)水平的標(biāo)桿員工，作為部門(mén)內(nèi)部員工能力評(píng)分的參照對(duì)象，然后結(jié)合評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的行為能力錨定描述，對(duì)員工進(jìn)行綜合評(píng)分。這一評(píng)分辦法有效的降低了同類人員的得分偏差。

3、    與直線經(jīng)理實(shí)時(shí)溝通和共同確認(rèn)評(píng)分結(jié)果

在直線經(jīng)理進(jìn)行評(píng)分的實(shí)施階段，人力資源部門(mén)配備專門(mén)人員對(duì)部門(mén)經(jīng)理提供全程支持，針對(duì)部門(mén)經(jīng)理在打分中碰到的疑難問(wèn)題提供及時(shí)解答；同時(shí)，對(duì)部門(mén)經(jīng)理的評(píng)估進(jìn)行跟蹤，努力做到在評(píng)分過(guò)程中將可能出現(xiàn)的評(píng)分偏差予以及時(shí)修正。

在完成評(píng)分后，人力資源部門(mén)與職能部門(mén)一起就評(píng)分結(jié)果進(jìn)行討論，對(duì)評(píng)估中出現(xiàn)的異常點(diǎn)進(jìn)行溝通、修正，達(dá)成一致，最終完成對(duì)員工的打分評(píng)估。

值得詳細(xì)說(shuō)明的是，評(píng)價(jià)者的主觀性是始終存在的。例如，有的主管認(rèn)為350分就是優(yōu)秀的，而也有主管覺(jué)得450分才算優(yōu)秀。HR需要技術(shù)手段來(lái)防止直線經(jīng)理一味評(píng)高分。

運(yùn)用定性錨定的手段，初步抑制主觀性；

采用標(biāo)桿平衡法修正不同評(píng)價(jià)者所評(píng)的群體間的整體偏差；

告訴直線經(jīng)理，這不是評(píng)選優(yōu)勝獎(jiǎng)，而是診斷客觀情況。偏離實(shí)際、過(guò)高的分值反而影響到將來(lái)的招聘定額。

（三）基于員工個(gè)體能級(jí)量化分析的實(shí)施

完成全體員工的能力打分評(píng)估后，人力資源部門(mén)將評(píng)分結(jié)果匯總，實(shí)現(xiàn)員工能級(jí)的量化分析，并完成人員梯隊(duì)的梳理。

1、    專業(yè)關(guān)注度和管理關(guān)注度的權(quán)重設(shè)定

人力資源綜合評(píng)估模型包括了員工專業(yè)能力和管理能力兩個(gè)方面的綜合能力，即在考察員工具備何種專業(yè)能級(jí)的同時(shí)，考察員工所具備的管理潛質(zhì)，為公司培養(yǎng)管理后備人才。為此，人力資源部按照專業(yè)關(guān)注度和管理關(guān)注度，對(duì)評(píng)估模型中的各項(xiàng)能力指標(biāo)進(jìn)行了不同的權(quán)重設(shè)定。在關(guān)注專業(yè)發(fā)展的時(shí)候，提高專業(yè)能力的指標(biāo)權(quán)重；在關(guān)注員工管理潛質(zhì)的時(shí)候，提高管理能力指標(biāo)的權(quán)重。如此，通過(guò)一次打分可獲得員工的兩個(gè)分?jǐn)?shù)，即專業(yè)分和管理分。專業(yè)分用于后續(xù)的員工能級(jí)和組織能級(jí)分析，是人力資源綜合評(píng)估關(guān)注的主體，后文中提到的能級(jí)分析主要基于專業(yè)能力的能級(jí)分析；管理分則提供給公司領(lǐng)導(dǎo)人員管理部門(mén)，用于后備隊(duì)伍建設(shè)。

2、員工個(gè)體能級(jí)的的量化分析

根據(jù)設(shè)定的專業(yè)關(guān)注導(dǎo)向的指標(biāo)權(quán)重，人力資源部門(mén)將所有能力指標(biāo)（不含否定性指標(biāo)）得分進(jìn)行加權(quán)平均計(jì)算，得出員工的綜合能力得分，并根據(jù)得分將員工初步落位到E1至E5的各個(gè)能級(jí)。在能級(jí)初步落位后，考察員工否定性指標(biāo)（企業(yè)認(rèn)同和愛(ài)崗敬業(yè)）的得分情況，來(lái)對(duì)員工的能級(jí)進(jìn)行最終確認(rèn)。

3、基于能力分析的人員梯隊(duì)梳理

    為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，公司十分重視人才梯隊(duì)建設(shè)。人力資源綜合評(píng)估對(duì)員工能級(jí)的量化分析，為人群的梯隊(duì)梳理建立了良好的基礎(chǔ)。人力資源部門(mén)根據(jù)綜合評(píng)估得分將員工梳理為專業(yè)發(fā)展型和管理發(fā)展型，同時(shí)將每一發(fā)展類型的員工梳理為核心員工、高潛力員工和待發(fā)展員工。人員梯隊(duì)的梳理，為后續(xù)的人員差異化激勵(lì)也提供了條件準(zhǔn)備。

圖：個(gè)體能級(jí)分析及人員梯隊(duì)梳理

（四）   組織能力分析與以之為基礎(chǔ)的人員結(jié)構(gòu)診斷

組織能力是一個(gè)組織為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而需具備的能力。組織能力的實(shí)現(xiàn)由組織內(nèi)的員工組合在一起共同實(shí)現(xiàn)，是員工個(gè)體能力的集合。立足于員工個(gè)體能級(jí)的量化分析，通過(guò)引入標(biāo)準(zhǔn)工程師的概念，公司實(shí)現(xiàn)了對(duì)組織能力的量化分析。

1、    確定標(biāo)準(zhǔn)工程師，作為組織能級(jí)分析的參照點(diǎn)

標(biāo)準(zhǔn)工程師指能滿足組織業(yè)務(wù)發(fā)展需求，具備標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)能力的員工。理論上講，標(biāo)準(zhǔn)工程師恰好能百分百的勝任崗位要求。在確定標(biāo)準(zhǔn)工程師時(shí)，主要有以下幾個(gè)注意點(diǎn)：

（1）標(biāo)準(zhǔn)工程師不一定是一個(gè)具體的員工，是代表具備這一能力的員工的抽象。但為了便于直觀了解，可以在組織內(nèi)尋找到一位具備這一能力的典型性員工。

（2）標(biāo)準(zhǔn)工程師代表的不是一個(gè)組織內(nèi)員工的平均能力水平，它有可能高于組織平均水平，也有可能低于這一水平。

（3）標(biāo)準(zhǔn)工程師不是一成不變的。隨著部門(mén)業(yè)務(wù)需求的發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)的勝任力需求也在變化；同時(shí)，員工自身的能力也在同步發(fā)生變化。因此，在某一時(shí)間段內(nèi)作為標(biāo)準(zhǔn)工程師的某位員工，可能會(huì)因內(nèi)外環(huán)境的變化而超過(guò)或無(wú)法達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)工程師的要求。

在確定標(biāo)準(zhǔn)工程師后，記錄下標(biāo)準(zhǔn)工程師的人力資源評(píng)估得分，用于后續(xù)的組織能級(jí)分析。

2、    參照標(biāo)準(zhǔn)工程師進(jìn)行的組織能級(jí)分析

所謂組織能級(jí)是指一個(gè)組織擁有的勝任該組織目標(biāo)要求的能力水平總和。組織能級(jí)當(dāng)量可以由兩種方式進(jìn)行體現(xiàn)：一是從微觀角度，組織能級(jí)體現(xiàn)為組織內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)工程師的人數(shù)；二是從宏觀角度，組織的能級(jí)體現(xiàn)為組織的總體能級(jí)系數(shù)。這兩種方式都以標(biāo)準(zhǔn)工程師為參照，對(duì)組織的能級(jí)水平進(jìn)行了量化分析。

（1）     標(biāo)準(zhǔn)工程師數(shù)

    人力資源綜合評(píng)估后，每位員工均獲得一個(gè)專業(yè)技術(shù)能級(jí)得分，并落位在E1至E5的各個(gè)能級(jí)。將所有員工的得分相加求和，并將求和結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)工程師得分相比。相比的結(jié)果即為該組織的標(biāo)準(zhǔn)工程師人數(shù)。標(biāo)準(zhǔn)工程師人數(shù)擺脫了以往單純計(jì)算部門(mén)人員總數(shù)的傳統(tǒng)統(tǒng)計(jì)模式，從關(guān)注員工“量”的統(tǒng)計(jì)轉(zhuǎn)向更為注重員工“質(zhì)”的分析。

（2）     組織能級(jí)系數(shù)

組織能級(jí)系數(shù)是在標(biāo)準(zhǔn)工程師數(shù)的統(tǒng)計(jì)前提下，從宏觀上對(duì)組織總體能級(jí)水平的全局把握。組織能級(jí)系數(shù)有兩種計(jì)算方式：一是組織內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)工程師人數(shù)與實(shí)際人員總數(shù)的比值；二是組織內(nèi)員工評(píng)估得分的平均值與標(biāo)準(zhǔn)工程師得分的比值。能級(jí)系數(shù)越高，表明該組織的總體能力水平越高。一般說(shuō)來(lái)，成熟性組織的能級(jí)系數(shù)要高于成長(zhǎng)型組織的能級(jí)系數(shù)。

（3）     標(biāo)準(zhǔn)工程師數(shù)與能級(jí)系數(shù)的關(guān)系

標(biāo)準(zhǔn)工程師數(shù)和能級(jí)系數(shù)都是組織能級(jí)水平的體現(xiàn)形式，但兩者各有側(cè)重點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)工程師總數(shù)代表的一個(gè)組織的能力總量，而能級(jí)系數(shù)則是組織能力成熟度的反映指標(biāo)。

標(biāo)準(zhǔn)工程師數(shù)和能級(jí)系數(shù)雖然都反應(yīng)組織的能級(jí)水平，但它們之間并不一定是同向發(fā)展的兩個(gè)因素，即標(biāo)準(zhǔn)工程師的增加并不意味著組織能級(jí)系數(shù)的提高，組織能級(jí)系數(shù)的提高并不依賴于標(biāo)準(zhǔn)工程師數(shù)的增加。

組織規(guī)模的擴(kuò)張，新員工的加入，一方面導(dǎo)致部門(mén)標(biāo)準(zhǔn)工程師的總量增加，從而提升組織的總體能力；另一方面，由于新入員工的能級(jí)水平低于標(biāo)準(zhǔn)工程師，尚無(wú)法完全勝任組織的工作需求，從而導(dǎo)致組織能級(jí)系數(shù)的下降。可見(jiàn)，為了全方位提高組織的能力水平，不應(yīng)僅從人員規(guī)模的擴(kuò)張著手（增加標(biāo)準(zhǔn)工程師數(shù)量），也需結(jié)合現(xiàn)有人員能級(jí)水平的提升（組織能級(jí)系數(shù)的提高），做到“質(zhì)”“量”同進(jìn)，以達(dá)成組織目標(biāo)。

圖：組織能級(jí)分析示例

3、    基于人力資源綜合評(píng)估結(jié)果的人員結(jié)構(gòu)診斷

傳統(tǒng)的人員結(jié)構(gòu)診斷局限性很大，往往難以脫離對(duì)于年齡、學(xué)歷乃至性別等靜態(tài)分布的分析，這類分析作用很小，難以為決策者提供建設(shè)性的參照。而結(jié)合了能級(jí)以后，這些分析立刻變得鮮明而富有導(dǎo)向性了。

圖：人員結(jié)構(gòu)診斷

（五）   基于組織和個(gè)人能級(jí)評(píng)估后的能級(jí)提升的實(shí)施

    人力資源綜合評(píng)估的意義在于一方面評(píng)估了員工和組織的能級(jí)，梳理了現(xiàn)有人群，對(duì)個(gè)人能力和組織能力進(jìn)行了由微觀至宏觀的系統(tǒng)了解；另一方面，它的意義更在于使人力資源部門(mén)和各職能部門(mén)意識(shí)到，組織能力的發(fā)展不僅要依靠于人員的增加，更應(yīng)注重于員工能力的提升，建立學(xué)習(xí)型組織。

1、    能級(jí)提升的方向——組織業(yè)務(wù)發(fā)展需求和員工個(gè)體特征

在建立學(xué)習(xí)型組織，實(shí)施能及提升的過(guò)程中，人力資源部門(mén)以核心能力矩陣（CCM）為工具，組織分析了各職能部門(mén)的核心業(yè)務(wù)能力現(xiàn)狀，梳理出目前已完全具備、部分具備和尚不具備但需重點(diǎn)建設(shè)的業(yè)務(wù)能力，并將這些待發(fā)展的業(yè)務(wù)模塊落實(shí)到組織中的對(duì)應(yīng)人員，重點(diǎn)培養(yǎng)目標(biāo)人員的相應(yīng)能力；同時(shí)，根據(jù)人力資源綜合評(píng)估的結(jié)果，考察員工在哪些指標(biāo)維度中得分相對(duì)較低，表明其需要在這些能力方面進(jìn)一步提升。通過(guò)對(duì)組織和個(gè)人能力梳理后而開(kāi)展的能力提升計(jì)劃將更具針對(duì)性和有效性。

2、多元化的人員培訓(xùn)手段，通過(guò)學(xué)習(xí)提升員工和組織能級(jí)

員工是個(gè)人能力提升的主體，同時(shí)，員工也是組織能力提升的載體。在能級(jí)提升的過(guò)程中，公司始終圍繞員工能力的提高來(lái)帶動(dòng)整個(gè)組織的能級(jí)提升。

根據(jù)人力資源綜合評(píng)估的結(jié)果，每個(gè)部門(mén)以目前的能級(jí)系數(shù)為基礎(chǔ)，結(jié)合現(xiàn)有人員的結(jié)構(gòu)，設(shè)定部門(mén)年度能級(jí)提升目標(biāo)（能級(jí)系數(shù)提升值），并把該能級(jí)目標(biāo)分解至每位員工（即每位員工的能級(jí)評(píng)分提高值），配以多元化的學(xué)習(xí)培訓(xùn)手段，實(shí)施能級(jí)提升。

（1）     公司層面的多元化學(xué)習(xí)手段

每年人力資源部門(mén)將為各直線經(jīng)理提供多元化的培訓(xùn)方法和學(xué)習(xí)手段，從公司學(xué)習(xí)、合作伙伴中學(xué)習(xí)、高校進(jìn)修、行業(yè)學(xué)習(xí)等方面提供各種學(xué)習(xí)方式，如下表：

（2）     部門(mén)層面確定員工個(gè)性化的學(xué)習(xí)提升方案

基于部門(mén)核心能力矩陣（CCM）的分析和員工能級(jí)提升目標(biāo)，部門(mén)經(jīng)理與員工溝通，在年初共同制定知識(shí)性員工的培訓(xùn)方案，包括Learning By Doing中的項(xiàng)目工作，內(nèi)部帶教老師，參加公司人員培訓(xùn)部組織的年度各類專業(yè)和管理的課程，及自己如何通過(guò)知識(shí)分享來(lái)進(jìn)一步鉆研的專業(yè)知識(shí)。

公司人力資源部門(mén)每年度將根據(jù)員工能級(jí)提升課程的分類，提供部門(mén)專項(xiàng)、個(gè)人能力類課程，以每位員工選擇的課程為依據(jù)，公司人力資源部門(mén)匯總所有員工的培訓(xùn)需求后，制定年度培訓(xùn)計(jì)劃，并公布于公司內(nèi)部網(wǎng)上。

為保證每位員工及時(shí)得到相關(guān)培訓(xùn)信息，人員培訓(xùn)部每月將發(fā)布“公司月度培訓(xùn)課程”，以E-MAIL的形式發(fā)給每一位員工，每位員工可根據(jù)自己的工作安排，合理安排時(shí)間參加培訓(xùn)。

圖：年度培訓(xùn)計(jì)劃調(diào)研課程類別

3、經(jīng)理倡導(dǎo)部門(mén)的學(xué)習(xí)氛圍

為保證學(xué)習(xí)效果，部門(mén)直線經(jīng)理在部門(mén)內(nèi)部鼓勵(lì)相互學(xué)習(xí)的氛圍，經(jīng)理在部門(mén)員工參加完培訓(xùn)后，將組織內(nèi)部知識(shí)分享會(huì)，促進(jìn)內(nèi)部知識(shí)交流和團(tuán)隊(duì)合作，采用“講授是最好的學(xué)習(xí)方法”這種手段，幫助員工掌握相關(guān)知識(shí)和技能，提升其能級(jí)，時(shí)時(shí)讓員工體會(huì)到自己的收獲和成長(zhǎng)，以實(shí)現(xiàn)組織效能和員工能級(jí)的提升。

（六）   人力資源綜合評(píng)估和能級(jí)提升的系統(tǒng)支持

為更好支持人力資源綜合評(píng)估和能級(jí)提升工作的開(kāi)展，人力資源部門(mén)牽頭自主開(kāi)發(fā)了相關(guān)IT系統(tǒng)，保證工作的規(guī)范性和長(zhǎng)效性。

1、人力資源綜合評(píng)估的系統(tǒng)支持——PDS

PDS（Personal Development System）是公司開(kāi)發(fā)的一套支持人力資源綜合評(píng)估的系統(tǒng)。通過(guò)PDS系統(tǒng)可以跟蹤到員工和組織每一年度的能級(jí)水平以及能級(jí)成長(zhǎng)曲線；同時(shí)以人力資源綜合評(píng)估結(jié)果為基礎(chǔ)，為其他各項(xiàng)人力資源活動(dòng)提供依據(jù)。

2、能級(jí)提升的系統(tǒng)支持——TMS

能級(jí)提升通過(guò)培訓(xùn)管理系統(tǒng)TMS（Training Management System）進(jìn)行支撐。TMS對(duì)員工參加培訓(xùn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，對(duì)員工歷年參加的培訓(xùn)課程、課程成績(jī)、課程主要內(nèi)容等進(jìn)行記錄，為員工能級(jí)提升和發(fā)展提供數(shù)據(jù)支持，在員工崗位變動(dòng)或職位層級(jí)晉升時(shí)，為其更好地適應(yīng)工作提供培訓(xùn)方案制定的指導(dǎo)。

四、大型汽車企業(yè)知識(shí)型人才人力資源綜合評(píng)估取得的效能與貢

（一）人力資源提升的效果

該項(xiàng)工作的一大直接效果是，通過(guò)目標(biāo)導(dǎo)向清晰的多元化能力提升手段，有效地提升了員工自身能級(jí)和組織的總體能級(jí)水平，從而一定程度上彌補(bǔ)了企業(yè)發(fā)展所需的人才需求。人力資源部門(mén)在每年的人力資源規(guī)劃和招聘計(jì)劃的制定實(shí)施過(guò)程中，充分考慮了能級(jí)提升這一要素，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)人員的精益化規(guī)劃及招募。

通過(guò)對(duì)于近兩年人力資源標(biāo)準(zhǔn)工程師數(shù)量的計(jì)算，排除新招聘的因素，現(xiàn)有人群因?qū)嵤┠芗?jí)提升，獲得了246個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工程師的增長(zhǎng)量。這相當(dāng)于實(shí)施招聘了246名符合普通工作標(biāo)準(zhǔn)的知識(shí)型員工。節(jié)約了人員成本約4800萬(wàn)元/年，節(jié)約招聘成本約80萬(wàn)元/年，節(jié)約培訓(xùn)成本約120萬(wàn)元/年。提升勞動(dòng)生產(chǎn)率3%。

（二）勞動(dòng)生產(chǎn)率提升與結(jié)構(gòu)優(yōu)化

該項(xiàng)工作幫助改善了企業(yè)的人力資源規(guī)劃，解決了知識(shí)型員工定崗定編的傳統(tǒng)難題。使職能部門(mén)經(jīng)理和人力資源部門(mén)形成了人員控制的共識(shí)，通過(guò)提升人員能力，彌補(bǔ)工作負(fù)荷過(guò)高的問(wèn)題，嚴(yán)格控制人員數(shù)量。并且在實(shí)施招聘的時(shí)候，不僅考慮到部門(mén)人員數(shù)量的增長(zhǎng)，也預(yù)測(cè)部門(mén)人員能級(jí)的增長(zhǎng)，結(jié)合年齡、學(xué)歷、工齡等常用變量，構(gòu)筑了人力資源規(guī)劃的動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)模型。保障人力資源長(zhǎng)期具有結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)，例如良好的年齡—能級(jí)結(jié)構(gòu)。

   在這項(xiàng)工作的支持下，公司在2008-2010產(chǎn)量提升幅度達(dá)到108%的情況下，人員增長(zhǎng)幅度僅控制在42%，其中知識(shí)型員工增長(zhǎng)嚴(yán)格控制在12.7%。換言之，勞動(dòng)生產(chǎn)率得到了大幅提升。以德國(guó)大眾統(tǒng)一的計(jì)量方式來(lái)看，公司2010年勞動(dòng)生產(chǎn)率比2008年提升了40%。

（三）提升員工崗位滿意度

由于該項(xiàng)目提升了員工對(duì)于本崗位勝任力的認(rèn)識(shí)，也提高了直線經(jīng)理的人力資源管理能力，因此在員工滿意度的角度上觀察，已經(jīng)取得了一定成效。例如情緒晴雨表是大眾汽車集團(tuán)在全球統(tǒng)一開(kāi)展的內(nèi)部雇員滿意度調(diào)研項(xiàng)目，其中包含了員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的認(rèn)同度、對(duì)部門(mén)內(nèi)外合作的認(rèn)同度、對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同度、對(duì)職業(yè)發(fā)展的認(rèn)同度和對(duì)工作愉悅性的認(rèn)同度，從結(jié)果來(lái)看：

2010年公司參與率達(dá)到94%，同期德國(guó)大眾36萬(wàn)名員工的總體參與率為87%；

2010年公司情緒指數(shù)為85%，同期德國(guó)大眾36萬(wàn)名員工的情緒指數(shù)為76%。

兩個(gè)重要指標(biāo)都遠(yuǎn)超德國(guó)大眾平均水平。

（四）打造了最佳雇主的企業(yè)形象

成為杰出的雇主需要堅(jiān)實(shí)的人力資源管理體系，而該項(xiàng)目發(fā)揮了基石作用，它為主管經(jīng)理提供了容易操作的管理工具，為雇員指明了能力發(fā)展的方向，也為整個(gè)企業(yè)昭示了人力資源團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣狀態(tài)，并指導(dǎo)各級(jí)決策者不斷優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)。一個(gè)企業(yè)的雇主口碑通常來(lái)自兩個(gè)系統(tǒng)，其一是對(duì)于人力資源管理能力的鑒定，其二是從外部人才群體的投票中觀察。對(duì)于前者，公司經(jīng)過(guò)荷蘭CRF公司鑒定，連續(xù)榮獲了2008~2010的中國(guó)杰出雇主稱號(hào)；對(duì)于后者，公司在人才群體、尤其是校園人才群體的網(wǎng)絡(luò)評(píng)選中榮膺2008~2010中華英才網(wǎng)杰出雇主榮譽(yù)。