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金剛公司陽光績效薪酬體系建設(shè)

金剛公司陽光績效薪酬體系建設(shè)................................................................................................ 1

浙江金剛汽車有限公司簡介................................................................................................. 2

一．陽光績效薪酬體系的創(chuàng)建和實施背景................................................................................. 3

（一）適應(yīng)集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，著力提高公司管理的精細化水平............................................ 3

（二）為公司快速發(fā)展，提供充足的多技能人才保障....................................................... 3

（三）技能人才群體發(fā)生變化，滿足其不斷增長的人性化管理需求................................. 3

（四）加強班組建設(shè)，充分實現(xiàn)信息化對企業(yè)管理支撐效應(yīng)的需要................................. 4

二．陽光績效體系建設(shè)建設(shè)的內(nèi)涵及主要做法.......................................................................... 4

（一）陽光績效系統(tǒng)的提出................................................................................................. 4

（二）陽光績效系統(tǒng)的企業(yè)實踐......................................................................................... 6

（1）崗位價值評估...................................................................................................... 6

（2）員工多技能管理................................................................................................... 7

（3）績效管理.............................................................................................................. 7

（4）薪酬日清月結(jié)...................................................................................................... 8

（5）班組經(jīng)營體.......................................................................................................... 9

（6）員工發(fā)展通道...................................................................................................... 9

（三）陽光績效系統(tǒng)運行情況............................................................................................. 10

三．陽光績效薪酬體系建設(shè)取得的效果................................................................................... 11

（一）提高了員工滿意度，為公司長遠發(fā)展提供技術(shù)人才保障....................................... 11

（二）強化信息資源整合，提升整體管理水平................................................................. 11

（1）績效薪酬管理................................................................................................... 11

（2）生產(chǎn)管理.......................................................................................................... 11

（3）多技能人才培養(yǎng)............................................................................................... 12

（4）質(zhì)量管理.......................................................................................................... 12

（5）員工職業(yè)發(fā)展管理........................................................................................... 12

（三）獲獎情況.................................................................................................................. 12

金剛公司陽光績效薪酬體系建設(shè)

浙江金剛汽車有限公司簡介

浙江金剛汽車有限公司（簡稱金剛公司）是浙江吉利控股集團投資建設(shè)的全資一級制造子公司和主要生產(chǎn)基地，是臺州市、路橋區(qū)重點骨干企業(yè)，建國以來臺州市最大的工業(yè)制造投資項目。坐落于臺州市路橋區(qū)中心工業(yè)區(qū)，與機場、鐵路、深水海港相鄰，與高速公路毗鄰，地理位置優(yōu)越，交通十分便捷。

公司于2002年8月28日正式開工興建，占地面積2726畝，總投資49.1億元。2004年11月28日竣工完成沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝主線及檢測等相關(guān)輔助設(shè)施，基本形成年產(chǎn)15萬輛轎車的生產(chǎn)能力。二期工程全部竣工后將具備年產(chǎn)30萬輛經(jīng)濟型家用轎車及豪華中高檔轎車的生產(chǎn)能力。

吉利金剛系列車型是公司主打車型。該款車型投資數(shù)十億元，由1000余名專家和技術(shù)人員歷時36個月研制而成，代表了吉利汽車研發(fā)技術(shù)實力水平，對吉利汽車拓展國內(nèi)及國際市場具有里程碑意義。2010年，全新拳頭產(chǎn)品GC515/GC515RV即將投產(chǎn)面世，這一全新的車型平臺將給金剛公司帶來強勁的發(fā)展后勁。

金剛公司現(xiàn)有員工1516人，其中工程技術(shù)人員近200人，中高級工程師數(shù)百人。公司通過總經(jīng)理手機專線、部門和分廠“雙驅(qū)動”式的合理化建議管理、問題解決卡、六型班組建設(shè)、企業(yè)文化活動等途徑，多管齊下，多措并舉，將元動力工程落到實處。

金剛公司多年以來一直堅持以市場為導向，推行準時化生產(chǎn)管理方式，引入ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)SAP系統(tǒng)、供應(yīng)鏈SCM系統(tǒng)以及三方物流的高度集成，《具有吉利特色的準時化物料供給體系的建立與運行》項目獲得浙江省企業(yè)創(chuàng)新成果一等獎、全國機械工業(yè)創(chuàng)新成果一等獎、全國第十四屆企業(yè)創(chuàng)新成果二等獎。

公司實施項目經(jīng)理責任制，推行質(zhì)量改進3824法，強化生產(chǎn)過程和關(guān)鍵工序質(zhì)量控制，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提高。公司注重加強安全生產(chǎn)、“6S”現(xiàn)場管理和環(huán)境保護工作。先后通過了ISO/TS16949:2002質(zhì)量管理體系認證、GB/T24001環(huán)境管理體系和GB/T28001職業(yè)健康安全管理體系認證、綠色環(huán)境標識認證、國際法規(guī)認證、國家“3C”強制性認證和清潔生產(chǎn)審核、園區(qū)環(huán)境保護竣工驗收。公司榮獲全國“安康杯”競賽優(yōu)勝企業(yè)、浙江省五一勞動獎狀、浙江省創(chuàng)建和諧勞動關(guān)系優(yōu)勝企業(yè)等多項榮譽稱號。

未來十年里，金剛公司將為把吉利汽車打造成國內(nèi)經(jīng)濟型轎車的首選品牌和國際知名品牌而不懈努力，為實現(xiàn)“汽車王國不是夢”的宏偉藍圖積極貢獻力量。

一.陽光績效薪酬體系的創(chuàng)建和實施背景

近年來，全球汽車行業(yè)在金融海嘯的催化下進入了一輪新的分化、整合，以中國汽車為代表的新興汽車企業(yè)在世界市場上迅速崛起，這些變化對于處于快速成長期的吉利來說產(chǎn)生了重要影響。

(一)適應(yīng)集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，著力提高公司管理的精細化水平

金剛公司作為吉利集團重要的整車生產(chǎn)基地，必須形成強有利的技術(shù)實力、產(chǎn)品實力和管理實力去適應(yīng)集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

隨著經(jīng)濟社會環(huán)境的不斷變化發(fā)展，一方面，整個市場勞動力和生產(chǎn)資料成本不斷上漲，金剛公司的直接人工和制造費用也“水漲船高”，2010年上半年直接人工成本與去年同期相比增加了18.9%，單臺制造費用上漲近3%。在降低成本同時，為確保金剛、金鷹產(chǎn)品質(zhì)量、提高市場競爭力，要求改造傳統(tǒng)比較隨意、粗放式的管理模式，通過診斷車間員工管理中常見問題，“對癥下藥”，根治排班混亂、工資核算沒“明帳”、定星評優(yōu)“舉棋難定”等車間員工管理“癌癥”。通過薪酬核算、績效考核、崗位價值的標準化，通過學習、實踐精細化管理理念，拉動企業(yè)管理水平的提升。另一方面，金剛公司通過產(chǎn)能和規(guī)模提升實現(xiàn)2015年產(chǎn)能達200萬輛的目標，需規(guī)避召回門教訓所警示的隨產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴大而增加的經(jīng)營風險，形成與規(guī)模相適應(yīng)的管理能力，消化吸收先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗，全面參考標桿企業(yè)的最佳實踐，著力提高公司管理的精細化水平。

(二)為公司快速發(fā)展，提供充足的多技能人才保障

由于高素質(zhì)、多技能的技能人才隊伍是高質(zhì)量、高品質(zhì)、高性能產(chǎn)品和企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障，為支撐金剛公司快速發(fā)展，需吸引、留住大批多技能人才，特別是模修工、面漆工、調(diào)試工等技術(shù)含量高而市場又比較缺乏的人才。一方面滿足其物質(zhì)需求，在成本一定的情況下，要求優(yōu)化管理、科學設(shè)置崗位，減少人員編制，提高單位時間內(nèi)的收入水平。另一方面內(nèi)部培養(yǎng)大量多技能人才，形成企業(yè)自有的基因培養(yǎng)戰(zhàn)略，建立技能人才森林，努力營造“學習為企業(yè)，更為自己，變要我學習為我要學習”的良好氛圍。推行培養(yǎng)、使用、待遇一體化激勵，為技能人才成長提供動力，有效地推動多技能人才的培養(yǎng)，為金剛公司快速發(fā)展提供充足的多技能人才保障。

(三)技能人才群體發(fā)生變化，滿足其不斷增長的人性化管理需求

據(jù)金剛公司第三季度調(diào)查統(tǒng)計，整個技能人才群體呈年輕化、知識化變化趨勢，54.79%的員工年齡在20到30歲之間，高中、中專的員工占58.07%，還有18.87%的員工擁有大專文憑。員工對傳統(tǒng)管理模式的滿意度不斷下降，對人性化管理的要求日益增強。他們更多地把工作視為謀求個人發(fā)展的途徑，不僅注重工資待遇的“錢途”，更多看重自身發(fā)展、未來的“前途”。為吸引、留住人才，一方面，通過技能培訓全面“提素”，打通技術(shù)工人成才的通道，朝更高一星級技能邁進，逐步使工人技術(shù)結(jié)構(gòu)向“金字塔型”目標邁進；另一方面，滿足員工嘗試有挑戰(zhàn)性與新責任的崗位、豐富技術(shù)內(nèi)容、增強崗位選擇、崗位適應(yīng)能力的需求，通過一專多能拓寬員工橫向職業(yè)發(fā)展通道。此外，為其提供參與管理的渠道和機遇，并且管理過程要求做到公開、透明。

(四)加強班組建設(shè)，充分實現(xiàn)信息化對企業(yè)管理支撐效應(yīng)的需要

班組是企業(yè)最小的有機單元，也就是一個最小的“經(jīng)營體”，班組建設(shè)水平的高低決定著企業(yè)的整體實力，甚至決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。公司于 2005年成功實施ERP系統(tǒng)，隨后幾年陸續(xù)開發(fā)引進了HR系統(tǒng)、QNS系統(tǒng)、“小汽車系統(tǒng)”等信息化管理系統(tǒng)，這些信息化工具對企業(yè)管理的提升起到了巨大的作用，但對于一線班組長、生產(chǎn)作業(yè)人員這些系統(tǒng)的利用程度還不高，同時他們獲得的信息也不夠豐富。為了進一步挖掘信息系統(tǒng)潛能、整合信息系統(tǒng)資源、使廣大基層管理人員和員工利用并享受信息化資源的功能，公司急需建立一套能充分利用現(xiàn)有信息資源并為提升班組水平服務(wù)的系統(tǒng)，做到“管理數(shù)字化、數(shù)字自動化”。突出一線崗位價值，量化崗位差異，通過信息化手段強化績效薪酬、質(zhì)量、生產(chǎn)排班、考勤管理，明確班組內(nèi)的業(yè)績評價細則、薪酬核算績效考核標準，作業(yè)分配等，班組建設(shè)做到標準化、步驟程序化、考核數(shù)據(jù)化、激勵標準化、管理系統(tǒng)化、自動化。通過信息化改造傳統(tǒng)企業(yè)，特別是加強班組建設(shè)，實現(xiàn)班組管理的數(shù)字化、自動化、透明化和簡化，既結(jié)合企業(yè)實際，又有廣泛的借鑒意義。

二.陽光績效薪酬體系建設(shè)的內(nèi)涵及主要做法

（一）陽光績效系統(tǒng)的提出

陽光績效系統(tǒng)，以吉利集團李書福董事長提出的“充分授權(quán)、嚴格監(jiān)管、考核清晰、過程透明”十六字神經(jīng)管理方針為指導思想；遵循吸引人才、科學配置人才、培育多技能人才、人性化管理留人的原則，為公司發(fā)展提供充足的技能人才保障；以薪酬日清，即一線員工收入隨產(chǎn)量和產(chǎn)品質(zhì)量變化而變化，收入公開透明化、多勞多得的總目標，探索建立崗位管理→績效管理→薪酬管理→培訓管理→職業(yè)發(fā)展管理的管理體系，達到全員崗位價值陽光化、績效薪酬聯(lián)動自動化。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)如下圖1所示。

圖1 陽光績效系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖

陽光績效系統(tǒng)以崗位管理為基礎(chǔ)，以組織/個人績效提升為核心，以薪酬日清月結(jié)為手段，以公司管理水平提升和員工個人職業(yè)發(fā)展為最終目標，分為崗位分析，崗位評價，個人/組織績效，培訓管理，崗位變動管理，薪酬福利，職業(yè)發(fā)展管理這幾個模塊，各模塊間關(guān)系具體如下：

首先，對所有一線人員崗位進行梳理、分析，這是系統(tǒng)運作的基石。對所有崗位設(shè)置目的、性質(zhì)、任務(wù)、職責、工作條件、工作環(huán)境等進行系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范和工作說明書等文件。這樣明確了各崗位信息，為績效考核提供科學的考核標準和依據(jù)。同時，通過明確工作職責和工作任務(wù)，建立規(guī)范化、合理化的工作程序和結(jié)構(gòu)，工作的關(guān)鍵技術(shù)和關(guān)鍵要領(lǐng)都很明確，員工能更合理地運用技能和經(jīng)驗，合理地安排工作、完成任務(wù)，提高個人績效和組織績效。

然后，以現(xiàn)代人力資源管理崗位分析理論為基礎(chǔ)，運用日內(nèi)瓦范本崗位評估法和要素計點法，確定崗位能級層次，對崗位的相對價值進行分等排序。崗位評價能發(fā)現(xiàn)和確認崗位所需的技能和素質(zhì)，為合理確定薪酬等級提供依據(jù)。薪酬水平的高低應(yīng)與崗位的重要程度成正比，向重要崗位傾斜，保證內(nèi)部公平。

再次，為強化個人績效管理，不但將績效結(jié)果用于員工薪資核算，還將個人績效與員工的職業(yè)發(fā)展、培訓、調(diào)薪等高度關(guān)聯(lián)，實施薪酬“二次調(diào)節(jié)”，個人績效應(yīng)有狀況同現(xiàn)實狀況之間的差距能明確培訓的方向和目標。通過針對崗位績效差距進行培訓，增強員工崗位勝任程度，個人和組織的績效相應(yīng)都會有所提升。

最后，對生產(chǎn)類技能人員來說職業(yè)發(fā)展包括縱向的專業(yè)職務(wù)晉升渠道，及橫向的一專多能式發(fā)展通道。員工通過培訓可實現(xiàn)其一專多能或者崗位輪換的技能更新與積累，導致崗位價值的變化，進而引起薪酬福利結(jié)構(gòu)和水平的變化。

整體而言，陽光績效系統(tǒng)是一個各模塊聯(lián)結(jié)互動的管理模式，各模塊內(nèi)部的關(guān)系也處于動態(tài)的連續(xù)調(diào)整中，形成一個閉環(huán)。

（二）陽光績效系統(tǒng)的企業(yè)實踐

陽光績效系統(tǒng)實現(xiàn)了不同產(chǎn)量、不同車型、不同人員配置下薪酬管理的標準化、模塊化以及實時化。通過強化六型班組建設(shè)，做到班組建設(shè)的學習型、安全型、技能型、創(chuàng)新型、效益型、和諧型；通過落實“元動力”工程，提升員工滿意度；通過績效瞬時評價，工資實時核算，逐步做到管理的公開、公平、公正，做到科學激勵、全方位激勵和實時激勵，從真正意義上實現(xiàn)了企業(yè)與員工的共贏（如下圖2所示）。

圖2 陽光績效系統(tǒng)運行模式圖

(1)崗位價值評估

崗位編制根據(jù)技術(shù)部下達的工藝定額，區(qū)分不同車型，對原有崗位進行梳理，優(yōu)化崗位設(shè)置，實現(xiàn)各分廠分車型定崗定編，減少在崗人員數(shù)量，節(jié)省公司人工成本。通過科學的崗位價值評估流程，參考日內(nèi)瓦范本崗位評估法和要素計點法，借鑒吉利湘潭基地評估模型，立足金剛公司人員崗位匹配現(xiàn)狀，從工作責任、工作環(huán)境、工作技能、勞動強度四個維度建立具有金剛公司特色的崗位價值評估模型。四大分廠根據(jù)各自的崗位價值評估模型，分車型公平、公正評價各崗位間重要程度。從崗位價值評估標準、調(diào)查問卷的制定，崗位數(shù)據(jù)的收集，崗位價值清單的公示，員工調(diào)查意見的反饋整個崗位價值評估環(huán)節(jié)，深入生產(chǎn)一線，全員、全過程地參與，實現(xiàn)一線人員崗位價值陽光化、透明化、公正化。最后將員工確認、公示后的崗位價值清單錄入系統(tǒng)，形成系統(tǒng)崗位價值BOM。

(2)員工多技能管理

崗位價值評估確定不同崗位價值差距，班組經(jīng)營體組內(nèi)業(yè)績PK差距，星級管理中技能短板，都為員工多技能培訓提供了方向和目標。員工技能管理改變原有培訓模式，公司制定上崗資格審批流程，分廠實施上崗資格管理，職能部門進行上崗資格審批，班組進行上崗前技能培訓，這樣各責任體明確分工，真正實現(xiàn)對上崗資格的控制，實現(xiàn)員工先培訓再上崗，提高質(zhì)量保障能力。

崗位管理系統(tǒng)自動分科室、班組將每名員工可操作車型及崗位信息生成多技能報表，通過生產(chǎn)管理系統(tǒng)的對接，實現(xiàn)對員工可操作崗位分配，實時統(tǒng)計分析員工可操作崗位和崗位可上崗員工，分配可控制具備操作崗位的人，自動規(guī)避無上崗資格的人，激勵員工通過技能培訓獲得相應(yīng)上崗資格。

(3)績效管理

陽光績效系統(tǒng)的績效管理分為組織績效、個人績效和元動力基金（用于衡量組織負責人經(jīng)營管理水平）三部分，組織績效管理包含六型班組經(jīng)營體，個人績效管理又包含激勵管理、元動力基金。具體結(jié)構(gòu)關(guān)系如圖3所示：

激勵管理包含即時激勵、QNS激勵、考勤激勵。其中即時激勵是對員工每日作業(yè)過程中人事、工藝、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場、生產(chǎn)、設(shè)備、成本、元動力方面的激勵，分日激勵、月激勵和不定期激勵三類，正激勵和負激勵二方面。激勵的日清，能實現(xiàn)即時激勵、即時教育；對激勵數(shù)據(jù)進行分類、匯總分析，為經(jīng)營體與員工發(fā)展通道提供數(shù)據(jù)來源。整車質(zhì)量追溯通過QNS系統(tǒng)與員工作業(yè)信息庫結(jié)接，產(chǎn)品質(zhì)量問題能夠落實到具體的生產(chǎn)作業(yè)人員，并通過員工即時激勵、即時教育提升員工質(zhì)量意識，為質(zhì)量提升提供保障。考慮四大分廠實際上下班不同作息時間情況，系統(tǒng)支持多批考勤，并可將遲到早退等異常情況進行自動激勵，計入考勤激勵。

圖3  陽光績效系統(tǒng)績效管理結(jié)構(gòu)圖

元動力基金分部門建立元動力基金池，方便統(tǒng)計各部門的人工成本盈余狀況，各類別項目的收入和支出狀況，便于管理決策。將元動力基金池中水引入到員工培訓基金中，充裕資金來源，為員工技能提供物質(zhì)保障。

(4)薪酬日清月結(jié)

通過員工上下班通道上配備的系統(tǒng)終端查詢觸摸屏，員工可以準確查詢到每日的作業(yè)、收入、激勵情況及每月的工資總額，實現(xiàn)了薪酬日清月結(jié)，具體科目見表1。

表1：員工薪酬日清月結(jié)科目

其中產(chǎn)量工資等于產(chǎn)量乘以單臺價值，單臺價值通過崗位價值BOM生成，產(chǎn)量通過與“小汽車”系統(tǒng)集成自動獲取。員工還能查詢到每日崗位作業(yè)情況，具體到車型、崗位系數(shù)及產(chǎn)量及其對應(yīng)的產(chǎn)量工資，真正實現(xiàn)了績效薪酬日清。系統(tǒng)與生產(chǎn)管理系統(tǒng)對接，自動生成在線車輛清單，通知當班需排班車型，自動與員工技能管理模塊中的員工可操作崗位信息匹配，真正實現(xiàn)作業(yè)分配自動化。同時建立員工作業(yè)信息庫，為質(zhì)量追溯奠定基礎(chǔ)。此外，員工還可以查詢激勵標準與工資核算標準，實現(xiàn)了考核標準、過程的規(guī)范與透明，使員工明白增加工資的方式、途徑。

陽光績效系統(tǒng)通過不同產(chǎn)量、不同車型、不同人員配置下薪酬管理的標準化和模塊化操作，借助信息技術(shù)，實現(xiàn)薪酬核算標準化、自動化、實時化。

(5)班組經(jīng)營體

為進一步提升班組綜合管理水平，客觀評價班組經(jīng)營業(yè)績，以六型班組（學習型、安全型、技能型、創(chuàng)新型、效益型、和諧型）建設(shè)為載體（如圖4所示），與績效管理系統(tǒng)對接，以KPI考核積分形式反映班組綜合管理水平，將班組管理情況從質(zhì)量、成本、設(shè)備、創(chuàng)新改善等方面著手，通過積分逐漸累積的方式（當期問題可在下期整改），而不是一次扣除的方式促使班組長逐步改善，促使班組發(fā)現(xiàn)本班組管理中的不足，并向優(yōu)秀班組學習，引導班組崗位“創(chuàng)新、創(chuàng)效、創(chuàng)優(yōu)”，推進企業(yè)精細化管理，最終實現(xiàn)班組管理整體水平的提升。通過班組內(nèi)縱向?qū)崟rPK，組內(nèi)一般業(yè)績班組成員與KPI優(yōu)秀者之間差距為員工技能培養(yǎng)提供了方向。班組經(jīng)營體是通過信息化手段實現(xiàn)班組經(jīng)營業(yè)績評價的工具，為班組評優(yōu)、員工提拔晉升的重要依據(jù)。

圖4  六型班組經(jīng)營體建設(shè)示意圖

(6)員工發(fā)展通道

員工發(fā)展通道根據(jù)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合公司發(fā)展需要，貫穿員工技能提升和工作業(yè)績、行為表現(xiàn)，制定星級階梯，促進員工績效與技能全面發(fā)展。員工技能星級通道共分為七個星級階梯，分別從一星級到七星級，評定采取實時逐級升降的原則，每一星級每月都有相應(yīng)的星級補貼，最高可達2400元。

員工技能星級通道以積分形式自動升降，其中員工行為積分體系會對日常工作行為進行正向積分和負向積分，升降級體系相應(yīng)自動實時做出星級調(diào)整（如圖5所示）。具體評定項目包括基準項、核心項、加分項、否決項。基準項特指同工種操作的工作經(jīng)驗，核心項指勝任相應(yīng)崗位所需達到的專業(yè)能力等級要求，包含元動力指標達標、多技能崗位、員工技能提升理論考試、機械行業(yè)技能鑒定、培訓學時這幾個科目，加分項包括專業(yè)成就業(yè)績表現(xiàn)、集團內(nèi)外專業(yè)表彰獎勵等專業(yè)技能提升能到認可的事項及其他日常生產(chǎn)作業(yè)過程中產(chǎn)生的激勵，否決項指重大失誤、過錯。員工在滿足申報星級基準項和核心項后，開始累計計算加分項和扣分項，在有效期內(nèi)分數(shù)累計達到晉升分數(shù)線，自動晉升。加分項在員工晉升上一星級后，扣除晉升星級分數(shù)線，超出分數(shù)帶入下一星級，依次類推。

圖5 員工星級動態(tài)管理、自動升降示意圖

員工通過系統(tǒng)終端觸摸屏可以實時查詢到當前星級狀態(tài)和行為積分，晉升到上一星級仍需多少積分，晉升核心項各科目具體積分達成情況，以百分數(shù)表示星級晉升進度，努力目標更加明確。

員工職業(yè)發(fā)展管理體系遵循星級晉升公開化、透明化的原則，營造學習星級員工、爭創(chuàng)星級員工的良好工作氛圍，激勵員工自愿自覺參與培訓，提升員工的整體素質(zhì)和實際操作能力。星級積分、晉升狀況實時動態(tài)管理，能上能下的機制，通過行為積分與績效管理體系對接，激發(fā)員工立足本崗位參與公司元動力的積極性，進一步提高產(chǎn)品質(zhì)量。

（三）陽光績效系統(tǒng)運行情況

2010年8月1號陽光績效系統(tǒng)正式運行，實施對象包括金剛公司沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大分廠的一線人員（不包括機修工、調(diào)試工），技術(shù)層面系統(tǒng)運行狀況良好，管理方面，相關(guān)流程及其表單已提交到系統(tǒng)運行CPC平臺上，投入日常車間管理工作當中。薪酬方面，7月份一線人員工資已經(jīng)按系統(tǒng)自動核算數(shù)額如實發(fā)放，員工普遍反映良好。因為崗位價值評估標準的制定、崗位數(shù)據(jù)的收集、崗位價值清單的公示整個系統(tǒng)制定過程，一線人員全員全過程參與，系統(tǒng)制定過程公開、透明，再加上班組長、人事主管等臺票其他一線管理人員對系統(tǒng)的極力宣傳，96%以上員工清楚自己工資的核算方法，近半數(shù)員工明確表示非常希望按系統(tǒng)核算工資。

在公司下發(fā)分廠工資總額不變的前提下，通過科學的定崗定編，減少在崗人員數(shù)量，崗位價值評估后四大分廠的單臺價值都有所上升，員工收入總變化情況也有所增加，平均收入變化2.57%，最高達3.75%。

三.陽光績效薪酬體系建設(shè)取得效果

（一）提高了員工滿意度，為公司長遠發(fā)展提供技術(shù)人才保障

調(diào)查問卷顯示，員工對系統(tǒng)關(guān)注度很高， 92.78%的員工每周至少使用3次終端觸摸屏來查詢自己實時的績效薪酬情況，近35%的員工幾乎天天使用終端觸摸屏。 86.87%的員工認為系統(tǒng)查詢界面操作方便，激勵圖片設(shè)置較人性化，79.59%的員工認為通過查詢界面能了解到自己崗位可操作技能、日產(chǎn)量、作業(yè)信息、日工資、星級積分及晉升狀況等信息，激勵、工資標準公開、透明且易于理解，總體滿意度很高。

陽光績效系統(tǒng)過程公開、透明，薪酬核算、績效考核、崗位價值實現(xiàn)標準化，薪酬、激勵、星級、班組PK信息做到日清、實時化，充分發(fā)揮了即時激勵的作用。崗位價值的公開，向員工透明地揭示了職務(wù)發(fā)展的空間，也揭示了職業(yè)發(fā)展道路，明確了員工技能培訓的方向和目標，激勵員工多干活、積極提升自身技能，滿足員工“錢途”和“前途”的需求，極大地提高了員工的滿意度，有助于凝聚、培養(yǎng)人才，建立金剛特有的技能人才森林，為公司長遠發(fā)展提供技術(shù)人才保障。

（二）強化信息資源整合，提升整體管理水平

系統(tǒng)集成了員工崗位管理、薪酬管理、績效管理、技能管理以及員工發(fā)展通道管理中的信息資源，各信息系統(tǒng)運行平穩(wěn)，充分發(fā)揮了信息化在員工管理中的整合與支撐效應(yīng)，促進公司管理水平的提升及向精細化管理的邁進。具體體現(xiàn)在以下幾個方面。

(1)績效薪酬管理方面

首先，一線人員薪酬管理自動實現(xiàn)日清月結(jié)，減少分廠工資核算人員大量的工作量，節(jié)省人力成本，可投入其他車間管理工作中。其次，薪酬制度公開、透明，減少勞資糾分。再次，主管領(lǐng)導可查詢員工收入情況及人工成本付出與公司產(chǎn)量和質(zhì)量的實時變化關(guān)系，迅速做出管理決策。此外，系統(tǒng)實現(xiàn)員工可實時查詢星級狀態(tài)、行為積分和每日薪酬，激勵員工增加產(chǎn)量，多提合理化建議等星級加分項，大大促進了公司元動力工作開展。

(2)生產(chǎn)管理方面

通過明確各分廠不同車型人員編制，生產(chǎn)安排實現(xiàn)自動化、標準化，同時為精益生產(chǎn)和工藝改進確定了目標。

(3)多技能人才培養(yǎng)方面

管理者通過多技能報表可實時了解各崗位可操作員工數(shù)量，結(jié)合公司年度戰(zhàn)略目標分解下的技能人才需求情況，可以迅速找到員工技能培訓的重點，即技能培訓的時間、內(nèi)容、人數(shù)、培訓方式，避免隨生產(chǎn)波動可能產(chǎn)生的“技工荒”。培訓工作標準化，為車間生產(chǎn)適時地提供足量的技能人才。

(4)質(zhì)量管理方面

一方面，建立員工作業(yè)信息庫，完善質(zhì)量追溯機制，通過與QNS質(zhì)量網(wǎng)對接，對質(zhì)量問題可追溯到日期、具體崗位及責任人，并按標準將相關(guān)QNS負激勵自動連接到績效管理子系統(tǒng)，自動生成日薪酬，減少人工錄入的成本。另一方面，通過多技能報表及崗位技能要求限制，作業(yè)分配自動規(guī)避無崗位技能員工，對員工可操作崗位的管理，提升加工過程質(zhì)量控制能力。

(5)員工職業(yè)發(fā)展管理方面

系統(tǒng)自動生成星級員工動態(tài)積分，實現(xiàn)星級晉升自動升降級，積分、晉升過程標準、公正，一方面為管理者提供實時信息，針對個別情況波動較大員工，采取措施、幫助其實現(xiàn)自身發(fā)展；另一方面為評優(yōu)定級提供科學依據(jù)，減少以前人為主觀評價的缺點，增強了管理過程的標準化。

（三）獲獎情況

  “吉利績效薪酬一體化終端查詢系統(tǒng)V1.0”和“吉利績效薪酬一體化系統(tǒng)V1.0”曾在2010年成功申請國家計算機軟件著作權(quán)；10年度，陽光績效管理項目榮獲第十八屆全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果獎；陽光績效項目“以管理陽光化、精細化為導向的績效薪酬體系建設(shè)”榮獲吉利集團 “信息化成果一等獎”；2011年，陽光績效項目榮獲吉利集團 “重大創(chuàng)新獎”。