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領導的魅力驅動，團隊的強大支點
一只獅子統帥的羊群，能夠戰勝由一只羊統帥的獅群。由此可見，領頭人是團隊的強大支點，而領頭人能否具有卓越影響力的關鍵就是領導力。具有超強領導力的領導，也是最有魅力的領導，因為他能驅動整個團隊變得更強大。因此，要想在激烈的市場競爭中取勝，領導者的領導力亟待提高。那如何提升自己的領導力呢？在這一篇中，我就和讀者仔細探討如何運用領導的魅力驅動，形成團隊的強大支點。
領導于無形，管理須有道
為什么領導者已經事無巨細，事必躬親，而企業的發展還是緩慢？
不少企業的領導者成年累月地忙來忙去，結果是自己累得半死，公司的業績卻沒有明顯的增長，甚至出現下滑。同樣，也有很多企業家學員對我說，他很累，可是公司業績總讓他操心，想放也放不下。可以說，100個領導者當中，有99個都很累，天底下沒有幾個領導者說自己不累的！
他們為什么累？很大的一個原因就是，他們沒有明白這樣一個真諦——領導于無形，管理須有道。真正懂得領導真諦的人，不會什么事情都親力親為，而是知道如何讓別人幫助自己去完成任務。所以，改變習慣，就從自身開始。
當然，領導者很重要的一個工作就是與人打交道。人是企業中最重要的“資產”，沒有人，企業所有的運營都將癱瘓。可以說，人是企業創造財富的最大資源。因此，如何最大限度地激發下屬的潛能，如何采取最有效的方法與措施去影響和輔導下屬，提升下屬的績效和價值增值，提升領導者所屬的團隊績效，從而真正實現領導于無形，是許多領導者必須要認真考慮的問題。在這一章中，我會向大家詳細介紹如何實現領導無形、管理有道的方法。
領導與管理的角色爭執
領導和管理有區別嗎？如果有的話，你認為區別在哪里？領導者最重要的工作是什么？
領導和管理一樣嗎？通常，人們都習慣把管理和領導當做同義詞來理解和運用，似乎管理就是領導，管理者就是領導者，管理過程就是領導過程。事實果真如此嗎？杰克·韋爾奇有一句名言：“多一點領導，少一點管理。”張瑞敏也說過：“海爾在向世界一流公司邁進的過程中，既需要精細的管理，又需要強有力的領導。”……
在他們看來，領導和管理是有區別的。的確，這二者是兩個不同的概念，我也曾和很多朋友分享過：“我們正處在一個管理者太多而領導者太少的時代，這是因為有太多的領導者僅僅把自己扮演成管理者，而忘記了他們是集團前進的領袖、群體行動的導師。”所以，我認為領導和管理既有聯系，又有區別。從字面上看：
管理，《現代漢語詞典》的解釋是“負責某項工作使順利進行”。為了這個既定的目標，它可以整合各種資源，借助各種手段來達到。它注重做事，把事情做得既有效果又有效率，也就是我們常說的又快又好。所以，管理主要強調理智和控制，是把一群人組織起來完成一個共同的目標。比如，我們需要一群人來完成一項工作，那么管理就是要解決工作中遇到的問題，讓從事這項工作的人在合適的崗位上發揮才能，并且確保日常工作順利進行。
管理者通常會問這樣一個問題：什么是我應該做的？應該如何去做？可以說，管理既是一種制度，也是一種方法。
領導，《現代漢語詞典》的解釋是“率領并引導”。從科學的角度說，領導是一種行為過程。它是領導者為了實現預定的組織目標，運用相應的理論、原則、職能、方法，影響、率領、引導組織內的成員完成預定任務的活動過程。領導者通常會問這樣的問題：為什么我們要做這些事情？哪些人真正適合做這些事情？在這個過程中，領導者要激勵人們，以便在他們完成個體成長并對他人作出貢獻的同時，也完成組織共同的目標。
為了更好地說明領導與管理之間的區別與聯系，我先給大家講一個故事。
事情發生在100多年以前。亨利·福特于1903年創建了自己的福特汽車公司，1908年推出了福特T型車。從1909年至1913年，福特的T型車在多次比賽中獲勝，名揚全美。同時，亨利·福特將流水線引入他的工廠，從而極大地提高了生產效率。
在亨利·福特事業蒸蒸日上的時候，他也遭到了不少人的嫉恨，甚至還有人陷害他。在一起誣告福特的案子中，主審官充滿偏見地質詢道：“尊敬的福特先生，我們知道您的公司取得了很大的成功，但是我有一個問題始終搞不清楚，您知道您的福特T型車一共用了多少個車錠嗎？”
福特沉思片刻，不急不慢地回擊說：“哦，法官先生，這個問題我確實搞不清楚，但我可以告訴你，我非常清楚在我的公司應該是誰知道這個問題的答案。”
不知道讀者朋友有沒有從福特充滿智慧的回答中看出什么來？事實上，福特機智的反駁已經道出了一個不言自明卻總是被混淆的兩個概念：領導與管理有著涇渭分明的權力邊界，而這也隱約透露出領導力的核心所在——解放權力，釋放能量。領導的核心在于影響力，在于能善于激勵別人，而不是單純地利用職權去命令別人做事。
被譽為“領導力第一大師”的哈佛商學院教授約翰·科特說：“管理者試圖控制事物，甚至控制人，但領導者卻努力解放人與能量。”這句話實際上已經闡述了領導與管理之間的辯證關系：管理和領導互不相同——管理的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領導的工作是確定方向、整合相關者、激勵和鼓舞同仁，其目的是產生變革，顯然，這也正是領導力的運行軌跡。
如果說管理側重技術和手段，側重過程和方法，那么領導則側重人文和目的，側重結果和藝術。具體地說，領導通常關注做人，關注人的尊嚴、人的價值、人的潛能、人的激勵和發展，關注意義和價值，關注所要達到的目標是否正確、是否值得。當然二者間還存在一些重要的區別，總結起來有如下幾點：
第一，管理是日常性的、非決策性的工作；領導主要是負責方向性的工作，起帶領和引導作用。
第二，從事管理的管理者主要憑借正式職位發揮作用，而進行領導的領導者則主要憑借影響力去發揮作用。管理本質上是一種職能關系，領導本質上則是一種追隨關系。
第三，管理的科學性大于藝術性，而領導的藝術性大于科學性。管理追求的是精確，領導追求的是生動。
第四，管理主要強調控制，側重從人的行為上進行規范；而領導則更注重從人的內在心理方面去感化人。
第五，管理通常解決常規問題，具有確定性；而領導則通常處理非常規問題，具有不確定性。
第六，管理的功能在于維持秩序；領導的作用在于規劃愿景、創新求變。
第七，管理比較重視權力的作用，而領導則重視個人魅力的作用、重視影響力等。
從上面這些不同可以看出，領導者是決策者，管理者是執行者。任何一個企業，都必須既有領導又有管理。只有領導而無管理，則領導的意圖和目的往往比較難以實現；同樣，如果只有管理而無領導，管理的愿望和目的也難以達到。所以，領導者就應該做領導者該做的事情，政策方針的落實問題，還是留給管理者去做吧！
領導者要體悟的四字真言
要想成為一個優秀的企業領導者，有四個字是你首先要領悟的。它們是我在10年經營企業的過程中所體悟出來的，它們是能非常有效地讓你把領導運用于無形的四個字。此時此刻，我非常愿意和大家分享，我也希望正在捧讀此書的你拿出最好的狀態，讓我們產生最好的互動！那到底是哪四個字呢？
（1）舍
舍是得，有舍才會有得。
在我們的語言習慣中，“舍”與“得”經常是聯在一起用的。舍得，舍得，不舍不得。“舍”就是“得”，小舍有小得，大舍則大得，不舍則不得。所以，領導的精髓不是如何去“得”，而是在于如何去“舍”，學會了“舍”才懂得了“得”。
如果今天你不舍，明天你怎么能夠得到更多呢？這就是“要想取之，必先予之”。可是，世上總有人常常只想取之，不想予之；只想得，不想舍，貪得無厭，最后的結果是失去更多。所以，“舍”是“得”的前提，敢“大舍”的人才能“大得”。
有一個人出門辦事，跋山涉水，非常辛苦。一天晚上，他經過險峻的懸崖，一不小心，掉到深谷里去。這個人眼看生命危在旦夕，雙手在空中攀抓，剛好抓住崖壁上枯樹的老枝，總算保住了生命，但人卻懸蕩在半空中，上下不得。正當他進退維谷、不斷祈求佛陀營救的時候，忽然看到慈悲的佛陀站在懸崖上慈祥地看著自己。他如同見到救星一般，立刻請求佛陀說：“佛陀！求求您大發慈悲，救救我吧！”
佛陀慈祥地說：“我救你可以，但是你要聽我的話，我才有辦法救你。”那個人忙說：“佛陀，到了這種地步，我怎么敢不聽您的話呢？隨便您說什么，我全都聽您的。”這時佛陀說：“好吧！既然這樣，請你把攀住樹枝的手放下！”那人一聽，心想，把手一放，勢必掉到萬丈深淵，跌得粉身碎骨，哪里還能保得住性命？因此更加抓緊樹枝不放。無論佛陀怎么說，他都不肯放手。佛陀看到他執迷不悟，說：“既然你如此執迷不悟，誰也救不了你。”
這個人上也上不去，松也不敢松手，最后又累又餓而死，他不知道他其實離地面只有幾米高，地面上也只有松軟的土和樹葉。
放手了也許他就得救了。
世上有很多人最舍不得的就是這個“我”，很多領導者也是如此。心中只有“我”，抓住權力不放，事必躬親，這樣他能不累嗎？而這也將阻礙企業的發展壯大。敢舍愿舍，就像這個人松開樹枝，解脫自我，那么他就得到一個全新的“我”，這就是“舍得”的智慧。
懂得授權，因為在你“松手”舍棄自我的一瞬間，在你做到了一般人都不敢大舍的舉動之后，你提升了自己，達到了另一種高度，同時也成就和成全了下屬，你就進入了另一種境界。
所以，“舍”是“得”。
（2）退
退是進，退一步是為了進兩步。
“知退”和“善退”是領導過程中不可缺少的藝術。適度退讓，在許多場合都不失為一種爭取主動、扭轉時局的上策，也是領導者必備的謀略之一。只有知道進退、善于進退的領導者，才能運籌帷幄，妥善解決矛盾，使事物朝著有利于實現自己預期目標的方向發展。
以退為進，如果你培養了更多的領導者，你就可以當總經理了；如果你培養了更多的總經理，你就可以當董事長了；如果你培養了更多的董事長，你就可以當董事局主席了。你能退嗎？你能退出20%的股份，等于就激發了20個人為你奮斗的決心！你舍得退嗎？所以，我送給你三個字——退是進。
很多人就是不懂得“退”，你要那么多的東西是沒有用的。我在世華的目標是什么？就是要在這幾年的時間里，把我的股份從100％退到10%。2007年10月，我們一次性配了43個股東；2008年10月，又給67位優秀同仁配股和升股；2009年10月，又給129位同仁配了股，以后我還會給更多的優秀同仁配股。
這些得到配股的同仁，一個個都比以前更賣命地工作，比以前取得更大的成果，為什么？因為世華的命運已經與他們聯系在一起了。可見，“退”的力量實在是太大了。關于這一點的具體操作，我會在后面的章節詳細敘述。
所以，各位讀者，一定要學會“退”。你可以先從職務上往下“退”，給更多人機會和空間，給更多人獎勵和好處。只有一起共享未來，才會擁有更大的世界和舞臺。
（3）給
給是拿，先給才能拿。
領導者為什么要“給”？我們知道，企業是依靠全體同仁來創造利潤的，而要持久獲得利潤，領導者就要舍得從獲利中分出相當一部分來給同仁，作為他們辛勤付出的獎勵。那些只想自己賺錢而對同仁苛刻的領導者肯定不能獲得持久的成功，適當的獎勵措施能讓優秀的人才自動自發地把企業的興衰與自己的利益緊密聯系在一起，不會對企業產生失落感，不會有“企業怎么發展都與我沒什么關系”的想法。
2008年底，我公司的兩個高管——集團副總裁張軒逞、華北區總裁葛三備都要結婚。他們的婚期一個是周六，一個是周日，平常周末我都是在各地講課，這次我把所有的行程都推掉，就是想要親自為他們道喜。婚禮前很長一段時間，我就在想送什么禮物給他們比較合適，能讓他們感動，后來我就想到了一份特別的禮物。
這兩位同仁結婚的當天一大早，我就起床了。他們是早期和我一起創業的兩位元老，他們把自己的青春和精力都奉獻給了公司，他們和公司榮辱與共，他們和公司一起成長，他們和我一起同悲同喜，他們為我分擔了太多的重擔，現在他們結婚了，我內心的激動無法用言語來表達。
還不到早晨8點，我已經迫不及待地想要去婚禮現場。當10點鐘我到達現場的時候，我和所有的嘉賓握手，給他們鞠躬。新人因我的到來，感動得淚流滿面。
期間，新人邀請我上臺致辭，我首先給新人的父母送上鮮花，并感謝他們給公司培育了這么好的人才，為公司作出了這么大貢獻；然后向兩位新人致謝，因為他們舍小家成大家；最后我告訴新人我要送他們一輛新車，作為結婚禮物！當場，他們就承諾要為公司作出更大的貢獻！
現在，這兩位同仁不僅說到了，而且做到了。為了協助集團公司的工作，他們把家都搬到了北京，每天盡心盡力地工作，為公司創造很大的業績，而他們的以身作則也產生了巨大反響，帶動了更多的同仁為公司作貢獻的決心。
很多人問我，公司同仁結婚，你給60多萬元禮金，值得嗎？我說，作為領導者，一定要敢給，這些錢花出去是值得的。錢是種子，種在哪里，哪里長。60萬元存在銀行長的是利息，存在這兩位同仁身上，長的是業績！
然而，很多領導者在獎勵下屬的時候非常摳門兒，這是很麻煩的事。領導者就是要給同仁種下希望，種子撒得越多、越大，反響就會越大，而同仁工作的積極性也會不斷高漲；反之，如果你沒有給同仁種下希望、帶來愿景，那么你就不是一個好的領導者，當然你也就找不到“好同仁”。
大氣，未來就產生大企業；小氣，未來就是小企業。
中國有句古訓叫“財散人聚，財聚人散”，所以作為領導者，一定要有這樣的觀念——“給”是為了“拿”更多。所以，如果你多獎勵，員工就會充滿動力；如果你一味地提要求，卻不知道給予，員工就會非常抵觸。
（4）讓
讓是取，“讓”得多，才能“取”得多。
什么叫讓？講一個我親身體驗過的事情，可能讓你更容易理解這一點。我到各地演講，下雨天坐飛機，乘客不想被雨淋都想快速登上舷梯，爭先恐后一起上，結果誰也不讓誰，堵在舷梯口誰也進不去。這個時候，我跟對方說“您好，您先請”，對方就不好意思了，說“您先請”，我就可以跟他說聲“謝謝”，就先進去了。
這就是“讓是取”的哲學，“讓”的目的是為了“取”。
實際上，禮讓的時候，你也在引發別人禮讓；爭搶的時候，你也在引發別人來和你爭搶。如果在企業里什么都要爭，它將會讓內部紛爭不斷，這樣怎么可能讓企業快速成長呢？
世華為什么能飛速發展？因為我從來都沒有把世華當成我自己的企業，而是把它當成大家的企業。在我心中，我一直都明白：為“小家”，只能成為小企業家；為“大家”，才能成為大企業家。所以，我把那么多的股份讓出去，在配股儀式上，那些沒有達標的同仁，我也把他們叫上臺合影，而且還給他們起了一個很好的名稱——預備股東。
只要他們真正地為企業付出，為企業創造成果，第二年的配股名單上就一定會有他們的名字。
在世華，物質上的獎勵僅僅只是一部分，我還在精神上對那些作出突出貢獻的同仁進行表彰，如發獎杯、證書、記功、通令嘉獎、表揚等。物質激勵和精神激勵雙管齊下，才能推動更多的人為我們分憂。
所以，各位朋友請記住，你在“讓”的時候，才是你“取”的時候。如果你能夠舍得“讓”，把更多的物質和精神獎勵給優秀的同仁，那些為你公司作出貢獻的同仁就會對你忠貞不渝，也就不會總想著離開你了。
領導者的能量靠“布道”和分享
一個領導者跟普通人相比，最大的不同就在于他不僅懂得如何去分析現在、思考未來，而且還懂得如何用思考所獲得的知識去“布道”和分享，教育身邊的人。
亨利·基辛格說：“領袖的任務就是帶領人們從所在之處到達他們從未到達之處。他做了一個遠大的決策，樹立了一個宏大的愿景，他還要把他的決策和愿景一一分享給他人，讓他人了解到他所做的事業有多么偉大。因此，他選擇了一條捷徑，那就是通過‘布道’和分享去教育他們。”
在現代經濟社會當中，企業的領導者已經不僅僅是一個部門的領導或者一個企業的老板，他更要成為一名“布道者”。他要把所從事的領域、所領導的人群、所規劃的愿景、所生產的產品、所提供的服務、所倡導的文化等，都一一“布道”給周圍的人，因此，領導者首先要成為一名“布道者”。他的下屬、客戶、消費者必須了解到他從事的是一項多么偉大的事業，這個過程離不開分享。所以，要想成為一名優秀的領導者，一定要從現在開始就學會做一件事情——如何讓自己成為一名“布道者”。
如何把自己變成“布道者”呢？其實這根本不難，只要我們多想想如何教育同仁，而不是時時對同仁發號施令就行了。每次世華的高管會議，我都會跟他們分享：“領導者必須把80％的命令變成培訓。”同仁不是因為接到命令而工作，而是因為歡歡喜喜地接受了教育才努力工作，這兩種情況下工作時所產生的動力是完全不一樣的，進而所產生的結果也是完全不一樣的。所以，領導者要把80％的命令變成培訓，多想著給同仁分享而不是命令。
命令只會產生抗拒，“布道”和分享才會產生改變。“一個是抗拒，一個是改變”，你愿意要哪一種？改變同仁的行為首先要改變同仁的觀念和思想，而觀念和思想則通過“布道”和分享來完成。偉大可以是通過后天的教育而來的，正如花草樹木想要長得枝繁葉茂，一定得經過園丁的精心整飭一樣。
人要想健康茁壯成長，需要經常被“修理”。頭發不經常修理會凌亂，心靈不“修理”也會荒蕪，因為人心有積極的也有消極的，有善心也有惡心，有正心也有歪心，這就要看領導者想調動他們的哪一部分。
領導者的“布道”和分享就是要把員工本身具有的那些積極的、寬容的、正面的、大公的心態調動起來，這一點比起教育他們在技術上如何過硬來得更為重要。所以，從執行型領導變成一個布道型的領導，你準備好了嗎？
另外一種情況也是要不得的，那就是在一個企業當中，某件事情、某種技能只有領導者獨有。
我們知道，領導者有很多更重要的事情要做，一旦某些事情只有領導者會做，整個工作就無法繼續進行，公司的業績也只能緩慢增長，甚至停步不前了。
南京遠博集團的前身為1998年成立的南京墾創房地產開發有限公司，下轄有利廣貿易顧問有限公司、遠博投資發展有限公司、安盾門窗廠、民豐裝飾市場管理服務有限公司、樂園山莊有限公司等七家公司，是一家專業從事建筑開發及建材裝飾的大型企業。自成立以來，遠博集團就已成功開發建設了南京梅府小區、梅苑新村小區，參與開發了向陽雅居小區二期、三期工程，經久建材裝飾城等多家住宅或商業地產項目。
短短十余年的時間，南京遠博集團能從一個單一的房地產公司發展成為營業額上億元的集團化大企業，很大一部分原因在于集團董事長樂根對員工的“布道”和分享。在樂根看來，“布道”和分享是企業領導者最大的能量所在，也是領導者必須承載的一個功能性特征，要想最大限度地激發員工的潛力，離不開領導者的“布道”和分享。樂根很少批評員工，而是把批評轉化成一種教育的方式，讓員工從中得到啟發和成長。因此，南京遠博集團的員工一致認為：“樂董事長是一個非常和藹的當家人。”
為了更好地推動員工的成長，樂根還非常重視對員工思想和觀念的改造，不僅通過宣傳輿論導向等手段讓員工接受集團創新發展的改革思路，及時解決在這一進程中的矛盾，而且還舉辦各種創優爭先和比賽活動，挖掘員工思想中的先進成分，大力提倡愛崗敬業精神，引導員工把個人理想與公司發展目標相結合，培養員工的集體榮譽感，以此激發員工的高度責任心。
不僅如此，樂根認為一個企業最大的競爭力來源于員工的知識更新和不斷的學習，所以，他一直鼓勵員工爭做“知識型人才”，并根據員工的特點和集團的需要，采取各種方式，對員工進行培訓，使員工的專業水平和技能都得到提高，進而推動了企業的進一步發展。
這些“布道”式的措施，不僅讓集團有了更多的可用之才，更讓集團形成了強大的凝聚力和競爭力。如今的南京遠博集團開發量累計已達30萬平方米，并且每年以20%的增量在發展，建筑公司累計產值達到5億多元。
可見，如果你也能像樂根一樣，樂于對員工“布道”和分享，你就會發現，你能用的人才會越來越多。一個好的領導者是在他決策之后，他的工作就已經完成了99%，剩下的工作就只需要看著一切如他所決策的發生就行了。因此，領導者最有效的工作就是授權，一旦授權給下屬后，所有的工作就是從無知到預知的實踐。當然，“布道”的過程不是教你學會什么，而是一個明白無知的過程。如果每個員工在這個過程中，突破了無知，具備稱職的知識和技能，那么整個組織便會產生一種原子彈爆發的效應，最終形成“質”的飛躍。
時間管理也是領導的利刃
想一想，你是如何分配一天的時間的？怎樣才能在有限的時間里獲得最大的成果？
不知從何時起，“領導”與“忙”有了一種不解之緣，甚至成了同義詞。下屬給領導打電話，往往開場白都是“某某領導，您好！請問您在哪兒忙著呢？”領導到基層調研、指導工作，蒞臨會議之時，主持人或者介紹人總喜歡習慣性地說：“某某領導在百忙之中，抽出寶貴時間，深入基層調研（指導工作、作重要講話等）。
領導的時間，太寶貴。“忙”？為什么忙？
想要真正從煩瑣的日常事務中解脫出來，懂得如何利用時間是必不可少的。可是，作為一個想要獲得成功的人，你是否考慮過如何利用時間的問題。只有那些懂得珍惜時間的人，時間才會珍愛他們。美國前總統林肯先生曾說過：“每個人都要樹立時間觀念，都應珍惜時間，要學會利用有限的時間，在限定的時間內辦完事，把握零碎的時間，做好時間管理的計劃。”可是，為什么大部分人卻總是在抱怨他們的時間不夠多、事情做不完……如何改變這種情況呢？我相信每一位領導者都會對這個話題感興趣。
使你的時間價值最大化
俗話說：“一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰。”時間對于我們每一個人來說，都是一天24小時，1440分鐘，86400秒。上到國家主席，下到平民百姓，不會多一秒，也不會少一秒。從這個意義上說，時間是最寶貴的，又是最有限的，也是最公平的資源。但不同的是，有些人在有限的時間里，忙忙碌碌，卻一無所得；有些人卻能在有限的時間里，把企業經營得順風順水。判斷一位領導者是否優秀并不是看他能解決多少別人解決不了的問題，而是要看他領導的企業運作得是否順暢、是否高效。一項國際調查表明：一位糟糕的經理與一位高效的經理的工作效率相差在10倍以上。
那么，親愛的讀者朋友，你覺得自己的時間分配合理嗎？我的學員經常跟我說，他們每天都忙于處理很多“急事”，天天在到處救火，可一邊忙得焦頭爛額，一邊又因為忙而覺得很有成就感！這只能說是一種怪現象，難道這種單純的、不分輕重的忙越多越好？這種忙越多就表示收獲的結果越多？答案是否定的。
我們知道，緊急的事情有很多種，有重要的和不重要的，有能創造價值的和不能創造價值的，還有可做的和可不做的，如果你都在忙一些不重要的、不能帶來價值的事情，那你就算一天忙24個小時，也不會有任何結果。因此，好鋼要用在刀刃上，力應該用在關鍵點上。
在所有的跨國企業中，時間管理是每個領導者的必修課。他們認為領導者應當關注“要事”而非急事，要把65%～80%的時間花費在重要而不一定緊急的事情上；對于那些緊急而不重要的事情，只需要用15%的時間去完成就可以了。CEO們典型的時間分配是：用40%的時間考慮戰略問題，40%的時間用于同外界各方面打交道，20%的時間用于處理日常事務。而且越到高層，用于思考的時間就越多。
為什么？舉個簡單的例子，周恩來總理日理萬機，處理的都是重要并且緊急的事情；毛澤東主席定戰略，寫文章，研究哲學，寫詩詞，游長江，處理的是重要不緊急的事情。諸葛亮鞠躬盡瘁，死而后已，也是在處理重要且緊急的事情；劉備則要清閑很多。那么，怎樣做才能有針對性地區分出工作中的輕重緩急、合理安排好時間呢？我們可以利用“四象限”圖來進行時間管理。
“給我一個支點，我就能撬起整個地球”，領導者就是企業的支點，“布道”和分享則是“撬起整個地球”最有力的杠桿。
領導的關鍵在于培育接班人
企業基業長青的關鍵是什么？企業發展的后勁又在哪里？
一個企業，如果它的高層沒有充足和完善的人才構架，其結果就是停滯不前，最終淪為消亡。
而一個要想有所作為的企業領導人，如果一開始經營公司就陷入“忙”的境地，那么最后等著他的也就是“心痛”，甚至是“心死”！如果一個企業要想發展，卻沒有足夠的后續人才接上，那最后的結局只能是倒閉！
2007年5月，我們在杭州舉辦了一次為期一周的高管培訓。培訓的第三天上午，我沒有去到現場，而是讓當時的西部大區總裁張軒逞（現在已是世華集團的總裁）宣布，我因為積勞成疾，得了重病，醫生告知已經時日不多。其實那個時候，除了張軒逞和世華另外兩個高管知道實情以外，所有高管都不知道我根本沒有生病！我的目的很簡單，只想讓世華的所有人都明白：我曾經以家長的責任為大家做了很多，我做的這一切，也許協助了每個公司的發展與壯大，可正因為如此，在世華成長的過程中，大家對我的依賴太多，如果有一天我沒有了時間，更沒有了精力去為大家提供服務的時候，世華還能不能活下去？活下去后，該怎么持續，又靠什么基業長青？
當在座的同仁聽到這個消息以后，都驚住了。現場安靜得連根針掉在地上也能聽見，不知后來誰帶頭，現場立刻就是哭聲一片。后來，有同仁要離開會議室去醫院看我，知情者之一的夏偉（當時還是世華華東區總裁）把同仁堵在門口，說：“現在姜老師需要的不是你們去看他，而是我們該怎樣做，才能讓世華繼續下去，甚至比姜老師在的時候更好。”同仁們聽了，又帶著堅毅的眼神，一個一個上臺發言，表明自己的決心，以及如何做好的措施。最后，所有的同仁都聚在一起，圍成一圈，手握著手，不斷地為自己、為世華、為我加油。
當最后張軒逞宣布我沒事，而我又出現在會議室門口的時候，所有的同仁都異常激動地列隊鼓掌歡迎我回來。我站在講臺上告訴同仁：“這個插曲并不是我要戲弄大家，我只是想讓你們明白，在企業發展的進程中，最大的災難就是對災難沒有任何的預感，或者沒有經歷過災難。沒有預感災難的團隊，當災難降臨時肯定是措手不及；沒有經歷災難的團隊，必然在災難面前不堪一擊，所以，從現在開始，我希望你們不要對我有任何的依賴，而是要走出自己的特色，走出依靠能人的發展模式……”
經過這次培訓，世華的團隊變得更加具有向心力和凝聚力。但是通過這次培訓，也讓我感受到了世華后繼人才培養問題的嚴重性。此時，我也想問問親愛的讀者朋友，如果有一天，你所在企業的核心人員都走了，這個企業會受到影響嗎？一個企業的持續性又來自哪里呢？因此，企業領導者的首要任務就是如何未雨綢繆地培養出更多優秀的接班人，這是確保企業基業長青的百年大計。難怪柳傳志深有體會地說：“以我辦聯想的體會，最重要的一個啟示是，除了需要敏銳的洞察力和戰略的判斷力外，培養人才、選好接替自己的人，恐怕是企業領導者最重要的任務了。”
那些能笑到最后、活最久的企業，不是現在最賺錢的、商業模式最好的、資金流最充裕的企業，而是那些舍得持續培養更多接班人的企業。
企業基業長青的關鍵是保持優秀接班人的連續性！企業發展的后勁在于培育接班人的力度和速度。所以，企業領導者要時常問自己兩個問題：你舍得花時間、精力培養接班人嗎？你舍得在人才上投資嗎？
模范與領袖最大的區別是什么？模范只是做好自己，而領袖則是培養更多的接班人，世華需要模范，但更需要領袖。因此，2007年的這次培訓之后，我就作出了兩個重要的決定：一是把“培養接班人”的計劃列入《世華基本法》中，我是這樣寫的，“世華的晉升理念是‘沒有接班人就不能晉升，要想晉升就必須有接班人’，中高層任職與再晉升即使符合所有規定的標準，而能否上任是以有沒有舉薦并培育好接班人為最終判定標準。”二是專門買一棟樓，成立世華“長青學院”，作為專門的機構培養世華的接班人。
這樣的培訓制度產生的效果是顯而易見的，每一個同仁都變得更加積極主動，因為只有有了接班人才能獲得晉升，而要進入“長青學院”接受培訓，就必須有良好的業績和工作態度，至此公司上上下下形成一種良性的競爭氛圍，接班人也越來越多。
GE在推行接班人計劃的時候，首先列出職位，包括總裁、主管、經理等；然后列出現任人員的姓名；下面再寫上合格的備用人選。只要上面的人辭職或被開除，備用人選馬上繼任；上面的人獲得了晉升，備用人選也能得到提拔任命。更厲害的是，這個計劃不僅僅是兼顧到了短期的接班人，更是安排到了一兩年后。所以，這個計劃不僅給現在的人一個希望，并且把這種希望給了尚未進入表單的人。
很多人有這樣兩個心態：第一個是自己想獲得晉升；第二個是不希望下面的人超越自己，因而不愿意培養接班人。所以企業要制訂晉升標準，不僅僅是業績上的標準，同時還要求他必須培養一個接班人，否則不能晉升。只有這樣，企業才能做到進退自如。
“進”，如果一個人表現很好，你可以把他提升一級，而同時他的職位又有人繼任，企業或部門依然能夠正常運轉，他本人也有繼續努力的動力，這是一舉兩得的好事；“退”，如果這個人業績不好，工作態度也很差，要被開除，這時，你也會發現預備人員已經培養起來了，裁員并不會給企業造成巨大的損失。所以，通過建立接班人計劃，不僅是在告誡現任經理，你不好好干，就會被辭掉，后面有的是人在排隊，給他壓力；同時也在告訴預備經理，只要你好好干，一定可以轉正，給他以動力。這絕對是非常有效的領導措施。
沒有后續優秀接班人支撐下的賺錢與強大，只是短暫、臨時、運氣、碰巧式的成功，跟持續成功無關。
但是，為什么還是有很多領導者不愿意培養接班人呢？我的很多學員告訴我，他不是不想培養接班人，而是培養得傷心了。因為培養的很多接班人都走了，所以干脆就不培養了。估計讀者中也有不少人有這樣的想法。可是，你有沒有想過這樣一個問題：10個人培養好了，有5個人留下了，你只發5個人的工資，你已經賺大了；如果這10個人，你都舍不得培養，那留下的都是庸人，不僅不能為你創造價值，還要給這10個人發工資，這樣只會扼殺企業的成長，你的損失就更大了。
在世華，我們就培養了很多人才。很多人問我，你培養這么多人不怕他們跑了嗎？我從來不擔心這些人才走掉，原因很簡單，因為我一直認為把人才培養好了，留在公司的為公司作貢獻，離開公司的為國家作貢獻。
作為一個中國人，我能為國家多培養一些人才，能多幫助一些生命，多影響一些人，使更多的企業獲得增長，還有什么不可以？那個我培養出來的人就是成就我最高境界的人，他走的時候，是我最享受生命價值與意義的時候。
領導者的最高境界
前面我們已經提到過，領導者主要憑借影響力去發揮作用，這個影響力就是領導者的威信。一個領導者，要有效地實現領導目標，不但要會運用權力，而且更需具有威信。威信是領導者在領導活動中表現出來的品格、才能、學識、情感等對被領導人所產生的一種非權力的影響力。
人們常常把領導者的威信視為“無言的號召，無聲的命令”。
作為領導者的你，一旦威信樹立起來，即使你不在公司，你的同仁也會自動自發地認真完成工作；或者只要你一開口發布命令，不必過多重復，也無須多言，更用不著動怒，下面的人便立即豎耳傾聽，照章去辦。那么，領導者如何樹立自己的威信呢？
領導者威信的樹立是一個循序漸進的過程，那些能夠吸引下屬長久跟隨的領導者肯定是有著極大個人魅力的人，但一個有魅力的領導者并不是那么容易做到的。所以，我認為一個有魅力、有威信的企業領導者，應該做好四個階段的修煉。
第一階段，先做事，后做人。只有先把事情做好了，才能說明一個人做事到位，才能反映這個人的品格很好。同樣，事情做好了，你才有資格說別人、指導別人。
第二階段，既做人，又做事。事情做好了，證明了你的能力以后，還要繼續做好人。事情做好了，人也做到位了，下面的人才會認為你是一個出色的領導人，是一個體恤下屬的人，是值得大家與你并肩作戰的好領導。
第三階段，多做人，少做事。到了這個階段，就要多做人、少做事了，因為你應該把更多做事的機會讓給下屬，分給那些相信公司愿景的人。你多多地放權，經常地培養、鍛煉他們，讓他們也和公司一起成長，這樣肯定能吸引一大批人跟隨你。
第四階段，只做人，不做事。到了這時，你只要把人做好就可以了。你把同仁培養起來后，你只需要給他們制定好愿景和規劃，設計好位置和舞臺，就會有很多人跟隨你、支持你，和你一起奮斗，甚至有很多人覺得不為你多做點事，就會覺得內疚。這才是領導者的最高境界，如果能做到這樣，你就是最有魅力的領導者了。
一流的成功人士只做人不做事，二流的成功人士先做人再做事，三流的成功人士先做事后做人。
什么樣的領導者才是最佳領導者呢？“超級領導者”。所謂“超級領導者”，就是你的領導水平達到了讓下屬在沒有你在的時候仍然正常工作。而到了領導魅力修煉的第四階段，你就是“超級領導者”，你就達到領導者的最高境界了。前三個階段都是為第四階段做鋪墊的，一個一流的領導者，是只管人不管事的，如果事必躬親，出現問題就找領導者，這個領導者的下屬就沒法成長，而這個領導者本身也就變成了“救火隊長”！
毛澤東主席作為新中國的開國領袖，曾說過自己只抓兩件事：一是出主意，二是用干部。其實，這也可以用于企業的領導者身上。為什么？因為一個企業的領導者也只有兩件事要做：一是拿主意，二是用好人。
領導的真諦在于只做人、不做事，讓大家能夠創造他們心中企盼的輝煌。簡而言之，領導者并非那個舉旗沖鋒的人，優秀的領導者應是排除障礙、鼓舞士氣，讓他人得以把勝利的紅旗插上頂峰的人。
*請寫下您的感悟和您即將付諸實踐的計劃。
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